53
0 فاقد شیوه ارزیابی
مقایسه عملکرد تامین کننده با عملکرد داخلی
بررسی اجرای فعالیت در داخل سازمان
مقایسه دو تامین کننده با هم
مقایسه بیش از دو تامین کننده با هم شیوه ارزیابی
36
37
27 کمتر از 3 سال
بین 3 تا 8 سال
بیش از 8 سال دوره قرارداد
4
73
19
4 قرارداد استاندارد
قرارداد با جزئیات کامل
قرارداد ترکیبی(بخشی استاندارد و بخشی اقتضایی)
همکاری استراتژیک نوع قرارداد
19
44
37 قبل از سال 1991 میلادی
از 1991 تا 1994 میلادی
از 1995 تا 2001 میلادی زمان قرارداد
58
9
22
11 رضایت کامل
رضایت نسبی
عدم رضایت
عدم تعیین میزان رضایت رضایت از برونسپاری
جدول2-2: نتایج بررسی روند برونسپاری ( Kakabadse , 2007 : 189 )
نتایج انجام یک بررسی دیگر در سال 1997 میلادی در انگلستان نیز نشان می دهد که 75% از شرکتها، رویکرد برونسپاری را تنها برای فعالیتهای پشتیبانی خود به کار گرفته اند( Marshall , 2004 : 554 )
شاید یکی از دلایل تمایل شرکتها به برونسپاری در حوزه فعالیتهای خدماتی و پشتیبانی این باشد که مدیران با برونسپاری در این حوزه نسبتاً کم اهمیت تر شرکتها، راحت تر می توانند این رویکرد را مورد آزمایش و بررسی قرار دهند.

شکل2-2: میزان برونسپاری وظایف کسب و کار ( Arjun , 2007 : 21 )
و اما در مورد علل استفاده و مزایای مورد انتظار از این رویکرد، در تحقیقی که در سال 1997 میلادی توسط لیکو از 176 شرکت آمریکایی- که فعالیتهای تجاری خود را برونسپاری کرده یا در حال برونسپاری بودند-صورت گرفت ، نشان داد که صرفه جویی هزینه ای حدود 59 درصد ، عمده ترین دلیل استفاده آنها از این رویکرد بود. با اینحال، دلایل دیگری نیز از نظر این شرکتها وجود داشت که بهبود سطح خدمات (54%) ، توانایی تمرکز بر تجارت اصلی شرکت (46%) و قابلیت دسترسی به خبرگیهای بیرونی (40%) ، بعنوان سایر عوامل مهم استفاده از رویکرد برونسپاری مشخص شدند .
نتایج بررسی گروه ترستل نیز در این میان قابل توجه است. در بررسی آنها صرفنظر از اندازه شرکتها، کاهش هزینه به عنوان عمومیترین و عمده مزیت حاصل شده مشخص گردید ، اما در ارتباط با سایر مزیتهای حاصل شده و دلایل مورد نظر ، در بین شرکتهای کوچک و شرکتهای بزرگ اختلاف نظر وجود داشت . شرکتهای کوچک ( با درآمد سالیانه حداکثر 10 میلیون یورو ) به « دستیابی به منابع غیر قابل دسترس در داخل سازمان » و « نیروی کار متغیر » به عنوان دومین و سومین مزیت کسب شده اشاره داشته اند؛ در حالیکه شرکتهای بزرگ ( با درآمد سالیانه بیش از 10 میلیون یورو ) عمدتاً در راستای «بهبود تمرکز استراتژیک» و «سازماندهی مجدد داخلی» خود از این رویکرد استفاده کرده اند . نگرش سختگیرانه نسبت به اثربخشی بخشهای داخلی و برونسپاری فعالیتهای غیر محوری یا فعالیتهای غیر عملکردی ، رویکرد مورد استفاده این شرکتهاست ( Chupra , 2007 ) .
در کنار آمار فوق ، باید به این موضوع نیز توجه داشت که درباره برونسپاری ، تناقضات آماری قابل توجهی وجود دارد. در حالیکه برخی بررسیها مانند موارد فوق حکایت از توسعه روز افزون این رویکرد در بین شرکتهای تجاری و خدماتی دارد ، برخی دیگر از بررسیها و بعضاً اظهار نظرها بر این موضوع تاکید دارند که استفاده از این رویکرد رو به افول بوده و روندی معکوس را می پیماید و شرکتهایی که اقدام به برونسپاری کرده اند با نا امید شدن از نتایج مورد انتظار ، در حال انتقال مجدد فعالیتها به بخشهای داخلی خود می باشند . در این قبیل تحقیقات ؛ «هزینه های مخفی برونسپاری» ، «عدم شفافیت در هزینه های تامین کنندگان» ، «عدم امکان استفاده از منابع داخلی برای مصارف دیگر» ، «عدم توانمند بودن تامین کنندگان بر خلاف تصور اولیه» و «پیچیدگیهای این رویکرد و نیاز به مدیریت دقیقتر» از جمله علل تغییر نگرش شرکتها نسبت به این رویکرد عنوان شده اند.
بهر حال ، این تشتت آراء و اختلاف نظرها حکایت از دو چیز دارد : اول آنکه ظاهراً غالب بررسیهای صورت گرفته بگونه ای جهت دار و توام با برخی پیش فرضهای ذهنی انجام شده است و دوم این که به هر ترتیب ، برونسپاری هم اکنون به عنوان یک رویکرد و استراتژی مطرح بوده و در کانون توجهات قرار دارد .

4-2- مخاطرات برونسپاری
برونسپاری ابزار قدرتمندی است که در صورت استفاده درست، می تواند کامیابی سازمان را در عرصه رقابت تجاری به همراه داشته باشد . اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تامل کافی صورت نگیرد، نه تنها هیچ یک از منافع مورد انتظار حاصل نمی شود، بلکه آسیبها و خسارات جبران ناپذیر بر منافع ( بلند- مدت ) سازمان وارد می شود .

 
 
علت این امر را می توان اینگونه بیان کرد که برونسپاری در مقایسه با انجام کار در سازمان ، نیاز به تصمیم گیریهای آگاهانه تر و هوشمندانه تری دارد ، به این معنی که برخی اشتباهات در پیشبرد این استراتژی می تواند به زیان شرکت منجر شود . در برونسپاری نه تنها مجموعه گزینه های انتخابی گسترش می یابد ، بلکه به موازات آن نیز حوزه عوامل موثر در موفقیت و پیشبرد برون سپاری گسترده می شود ؛ بگونه ای که در برخی مواقع ، این حوزه ورای حدود تاثیر گذاری سازمان می شود . بنابراین ، برونسپاری نیز مانند بسیاری از تصمیمات تجاری ، خالی از مخاطره نیست و همه ایده ها و تصمیمات برونسپاری به موفقیت ختم نمی شود ( Brueck , 1995 : 28 ) .
چه بسا شرکتهایی که از بکارگیری این رویکرد توفیق چندانی به دست نیاورده و به نتایج مورد انتظار خود دست نیافته اند . در تحقیقی که در سال 1996 توسط گروه مشاوره ای PA در مورد رابطه با دستاوردهای استفاده از این رویکرد در شرکتها صورت گرفت ، نتایج قابل تاملی به دست آمد . نتایج مصاحبه های این گروه مشاور با مدیران حدود 1000 شرکت از سراسر جهان ( دارای تجربه برونسپاری ) ، در جدول 3-2 آمده است ( Kwok hung lau , 2006 : 776 ) .
پاسخ ها میزان ایرادات و اشکالات مشاهده شده میزان منافع مشاهده شده
39% متوسط متوسط
16% متوسط بالا
14% پایین پایین
10% پایین متوسط
5% متوسط پایین
5% پایین بالا
5% بالا متوسط
4% بالا پایین
2% بالا بالا
جدول3-2: دستاوردهای مثبت و منفی شرکتهای دارای تجربه برونسپاری
5-2- منشاء مخاطرات
در تصمیمات برونسپاری در کنار مسائل استراتژیک ، ملاحظات هزینه و سود ، ارزیابی مالی ، ابعاد کارایی و ریسک در ارتباط با کیفیت تامین کننده ، قابلیت اطمینان زمان های پیشبرد و تحویل نیز مد نظر قرار می گیرند . زمانی که تمام این فاکتورها با هم در نظر گرفته می شوند ، تصمیم برونسپاری می تواند یک تصمیم بسیار پیچیده و حساس باشد که بر سودآوری ، سرمایه گذاری، سرمایه کار، وام گرفتن و موقعیت رقابتی تاثیر بگذارد . یک تصمیم اشتباه می تواند منجر به صرف هزینه های بالاتر، از دست دادن فرصتها، مشتریان و سهم بازار، یا حتی زوال کل شرکت شود .

شکل3-2 : حوزه عوامل موثر در پیشبرد برونسپاری ( Damien power , 2007 : 228 )
حوزه های ایجاد مخاطره ( ریسک ) در برونسپاری را می توان در چهار گروه دسته بندی کرد :
1-5-2- حوزه عملکرد تامین کنندگان : اقتصاد کلاسیک بیان می کند که در بازار تنها «یک قیمت» برای «یک کالا» وجود خواهد داشت و میزان آن با توجه به عرضه و تقاضا معین می گردد .
این تئوری اقتصاد کلاسیک بر مجموعه ای از شرایط استوار است که در جهان واقعی بندرت این شرایط تحقق می یابد . در واقعیت ، شفافیت کامل اطلاعاتی وجود نداشته ، بلکه برعکس یک ناموزونی اطلاعاتی بر بازار حاکم است ؛ زیرا برخی از خریداران یا تامین کنندگان به طور عمده و هدفمند ، از افشا یا انتشار اطلاعات امتناء می ورزند و این کار ، به یک تامین کننده اجازه می دهد تا از فرصت پیش آمده استفاده نماید . به عبارت دیگر ، افشای ناقص اطلاعاتی ( خلط درست و نادرست ) باعث گمراهی و سردرگمی خریدار شده ، ضرر و زیان خریدار و سایر تامین کنندگان را به همراه خواهد داشت . در حقیقت ، منشاء بخش عمده ای از ریسک برونسپاری از همین جاست . مشکلاتی که از این ناحیه متوجه سازمان می گردد ، گاه از ضعف و ناتوانی تامین کننده است که می تواند نتیجه اقدام وی در بزرگنمایی توانمندیهایش باشد و گاه به سوء استفاده و فرصت طلبی تامین کننده از موقعیت های حاصل شده و شرایط پیش آمده مربوط می شود.
یکی دیگر از مشکلات احتمالی ، افشای اطلاعات محرمانه شرکت و استفاده رقبا از آن است . همچنین مواردی نیز وجود داردکه مسائل پیش آمده ناشی از ناسازگاری یا بی اعتمادی طرفین نسبت به یکدیگر است . ناسازگاری می تواند به واسطه تفاوت میان نظامهای مدیریتی ، عدم هماهنگی بین خرده سیستم ها یا اختلاف فرهنگی ایجاد شود . فاصله مکانی تامین کننده از خریدار ، از دیگر موارد ریسک در این زمینه است ، که می تواند جریان مواد ، اطلاعات یا مالی را به مخاطره اندازد ( kwok hung lou , 2006 : 776 ) .
2-5-2- حوزه تصمیمات راهبردی : یک شرکت برای حفظ موقعیت رقابت پذیری و جایگاهش در بازار باید بتواند شایستگی محوری خود را حفظ کند . این مسئله در زمان برونسپاری حائز اهمیت است؛ چرا که در جریان برونسپاری ممکن است شایستگیهای محوری یا دانشهایی که پایه و مبنای شایستگیهای محوری آینده هستند ، ناخودآگاه به تامین کننده منتقل گردند و بدین ترتیب ، سازمان فرصتهای خوبی را که می توانست از آنها برای ایجاد مزیت رقابتی بهره گیرد ، از دست بدهد ؛ فرصتهایی که به راحتی قابل برگشت نیستند . در اکثر موارد شایستگی محوری نباید به هیچ وجه برونسپاری شود و دانش آن فاش شود . برونسپاری شایستگیهای محوری ، خطر تحلیل رفتن و ضعف تمام آنچه که موجودی سازمان محسوب می شود را به دنبال دارد ( Karen , 2004 ) .
3-5-2- حوزه اجرای برونسپاری : بی تجربگی و خطاهای تیم اجرایی برونسپاری از دیگر علل بروز مخاطرات در برونسپاری یا شکست این رویکرد است . عقد قرارداد ناقص ، قرارداد ضعیف ، عدم پیگیری متدولوژی و ماهیت نامزد برونسپاری از جمله این موارد است ( Michael , 2007 ) :