1-2-5-15
قابلیت الصاق اسناد به قلم کاری و قابل مشاهده بودن آن برای همه کارگرانی که روی مراحل کاری در یک نمونه گردش کار مشابه کار میکنند (یک کارگر یک فولدر)
1-2-5-16
قابلیت نگهداری و توزیع ورژنهای مختلف گردش کار ( طرح فرایند قابل اجرا) از مخزن
1-2-5-17
امکان بررسی و مدیریت خطاها در گردش کار
1-2-5-18
قابلیت پیکربندی سطوح مختلف لاگگیری برای هر گردش کار
1-2-5-19
قابلیت جستوجوی اقلام کاری روی لیستهای کارگران دیگر به وسیله کاربران مجاز
1-2-5-20
قابلیت الحاق تریگرها (مانند ارسال پست الکترونیک، آغاز یک فرایند و …) به گردش کار جهت آغاز و اجرای برخی کارها
1-2-5-21
امکان تغییر نمونه فرآیندها توسط ادمین سیستم و کاربران مجاز وجود دارد: ایست، صرفنظر، شروع بعد از توقف، شروع مجدد و…
1-2-5-22
قابلیت بومیسازی نمای لیست کاری برای کاربران مانند پنهان کردن بعضی ستونها و مرتب کردن اقلام کاری بر اساس نوع گردش کار
1-2-5-23
قابلیت فیلتر کردن یا پرسوجو برای کمک به سوپروایزرها و کاربران برای مشاهده داده های لیست کاری
1-2-5-24
کاربران بتوانند لیست کار را بر مبنای اولویت و یا تاریخ خاتمه برای اقلام مربوط به خودشان مرتبسازی کنند
1-2-5-25
قابلیتی که به کاربران اجازه میدهد اولویتها و موعدهای متفاوتی را برای اقلام کاری نسبت دهند
1-2-6
گزارشگیری گردش کار
1-2-6-1
قابل مشاهده بودن وضعیت محتوای یک شی از طریق فرایند گردش کار
1-2-6-2
قابل مشاهده بودن وضعیت نمونه های گردش کار فردی
1-2-6-3
قابل مشاهده بودن وضعیت تمام نمونه های گردش کار
1-2-7
گردش کار موقت
1-2-7-1
قدم اول موقت اجرا کننده
1-2-7-2
قدم بعدی موقت اجرا کننده
1-2-7-3
تنظیم مجدد نمونه
1-2-7-4
راهاندازی مجدد نمونه
1-3-1
رویدادها ( ابزار گرافیکی برای تعریف رخدادها)
1-3-1-1
محرکهای رویداد
1-3-1-2
محرکهای جهانی
1-3-1-3
نمونه های مرتبط با محرک
1-3-1-4
محرک نسبی
1-3-1-5
محرک فرمولبندی داده ها
1-3-2
رویدادهای خودکار
1-3-2-1
قابلیت اجرای برخی کارها هنگامی که رویدادی رخ میدهد: فرستادن یک ایمیل به یک یا گروهی از کاربران تعیین شده، آغاز دوباره یک حالت به تعلیق درآمده
1-3-2-2
تغییر وضعیت
1-3-2-3
قوانین اجرایی موفق
1-3-2-4
انتساب کاربر
1-4
تعامل (قابلیت دادن اخطار به کاربر)
1-4-1
انتخاب اخطار
1-4-1-1
پشتیبانی از قراردادن اطلاعات در اختیار کاربر
1-4-1-2
پشتیبانی از اطلاع رسانی فعال
1-4-1-3
پشتیبانی از اطلاع رسانی منفعل
1-4-1-4
با خبرسازی افراد مسئول از طریق پست الکترونیکی
1-4-1-5
با خبرسازی کاربران در نقشهای خاص از طریق ایمیل
1-4-1-6
با خبرسازی کاربران خاص از طریق پست الکترونیکی
1-4-1-7
پشتیبانی از کنترل استثنائات
1-4-1-8
پشتیبانی برای اطلاعرسانی همزمان استثنائات
1-4-1-9
پشتیبانی برای اطلاعرسانی غیرهمزمان استثنائات
1-4-2
تکرار اخطار
1-4-2-1
یکبار
1-4-2-2
تکرار محدود
1-4-2-3
تکرار بی نهایت
1-4-3
مکانیزمهای اطلاعرسانی
1-4-3-1
پیامهای ایمیل
1-4-3-2
پرسوجوهای SQL
1-4-3-3
تماس وب سرویس
1-4-4
قابلیت استفاده از رویدادهای خارجی و داخلی
1-4-5
پشتیبانی از رویدادهای انسان مبنا
1-4-6
پشتیبانی از رویدادهای سیستم مبنا
1-5
تخصیص وظیفه (قابلیت گرافیکی انتساب وظایف به نقشها و گروه ها)
1-5-1
به کاربر
1-5-2
به تیم
1-5-3
به نقش
1-6
قوانین کسبوکار
1-6-1
اسکریپتهای تعبیه شده
1-6-2
قوانین بیرونی
1-6-3
موتورهای قوانین شخص ثالث
1-7
کنترلهای کسبوکار
1-7-1
تعریف کنترلها
1-7-2
قابلیت شناسایی خطرات در فرآیندها
1-7-3
قابلیت شناسایی صاحب هویت
1-7-4
ورود به سیستم نمره ممیزی
1-7-5
قابلیت شناسایی رابطه بین مراحل فرایند
1-7-6
قابلیت تست و غلط زدایی مدلسازی
1-7-7
مدیریت شکستها
1-7-7-1
قابلیت کنار آمدن با شکستهای موتور فرایند کسبوکار
1-7-7-2
توانایی مقابله با شکستهای فعالیت
1-7-7-3
قابلیت مقابله با خرابی سیستم
1-7-7-4
توانایی کنار آمدن با خطاهای معنایی
1-7-7-5
توانایی کنار آمدن با خطاهای رفتاری
1-7-7-6
توانایی کنار آمدن با خطاهای ارتباطی
1-8
مدلسازی داده
1-8
داده از نوع متن
1-8
داده از نوع عددی
1-8
داده از نوع تاریخ / زمان
1-8
داده از نوع متن بزرگ
1-9
پشتیبانی از فرایند استخراج
1-9-1
قابلیت رسیدگی به لاگهای ناقص
1-9-2
توانایی رسیدگی به سر و صدا
1-9-3
توانایی کنترل نامهای تکراری فعالیت
1-9-4
انواع سازه پشتیبانی (گراف و یا بلوک)
1-9-5
توانایی رسیدگی به برچسب زمانی.
1-9-6
توانایی رسیدگی به برابری پایه
1-9-7
توانایی رسیدگی به سازه های غیر آزاد در انتخاب
1-9-8
توانایی رسیدگی به حلقه های اساسی پایه
1-9-9
توانایی رسیدگی به حلقه های دلخواه
1-10
اتصال متغیرهای فرایند
1-10-1
ورودی کاربر
1-10-2
پایگاه داده های خارجی
1-10-3
خدمات وب
1-10-4
تماسهای API
1-10-5
محاسبه شده از متغیرهای دیگر
1-10-6
چک کردن مرجع
1-11
ارتباط فرآیندها
1-11-1
نقشه برداری داده

1-11-2
ارتباط همزمان، انتظار برای تکمیل فرایند ناقص
1-11-3
ارتباط ناهمگام، فرایند ناقص به طور مستقل اجرا میشود
1-11-4
بهراحتی لینک کردن فرم ها به فرآیندها و استفاده از فرمها درگردش کارها حین فرایند
1-11-5
آغاز یک جریان کاری پس از تکمیل مرحله کاری پیش نیاز
1-11-6
قابلیت آرشیو و استفادهی مجدد از زیرفرآیند ها
1-11-7
وجود قابلیت کنترل روابط بین فیلدی بهطوری که اگر داده ای در یک فیلد وارد شد فیلد مرتبط دیگر نیز حتمأ ورود اطلاعات شود و خالی نماند
1-12
وظایف دستی (قابلیت الصاق دستورالعمل جهت انجام و تکمیل مراحل کاری پیچیده)
1-12-1
تغییر وضعیت
1-12-2
قوانین اجرایی موفق
1-12-3
انتساب کاربر
1-13
سررسیدها
1-13-1
تاریخهای چندگانه در فرایند های یکسان
1-13-2
سررسیدهای استاتیک
1-13-3
سررسیدهای پویا
1-14
سرعت مدلسازی
1-15
پشتیبانی ازدیدگاهها و نظرات مختلف در مدلسازی فرایند کسبوکار.
1-16
یکپارچگی محیط شبیهسازی با محیط مدلسازی
3-2-2- قابلیت شبیهسازی فرایند:
شبیهسازی نوعی مدلسازی کامپیوتری از یک وضعیت فرضی است که میتواند برای استقرار آن مدل در سیستم مورد تجزیهوتحلیل قرار گیرد]45[. برای کمک به صاحبان فرایند کسبوکار و تحلیلگران کسبوکار در طراحی فرایند،BPMS قابلیت شبیهسازی فرایند و توانایی مدلسازی را فراهم میکند. شبیهسازی، شامل توزیع احتمالی زمان برای هر فعالیت در فرایند شبیهسازی شده میباشد. بدیهی است که آمادهسازی مدل هنگامی صورت میگیرد که الگوریتم شبیهسازی مورد استفاده و مدلهای توزیع احتمال متناسب با هر یک از فعالیتها در فرایند کسبوکار تعیین گردد.
پس از این که داده ها جمعآوری شدند؛ شبیهساز فرایند، گلوگاهها و نقاط ضعف در طراحی فرایند را شناسایی میکند و بر اساس نتایج حاصل از شبیهسازی، طراحی فرایند اولیه میتواند باعث بهبود در چرخهی مدیریت فرایند کسبوکار شود. در واقع، صاحبان فرایند میتوانند شبیهسازی داده ها را بهمنظور افزایش کارایی فرآیندهایی که به طور مداوم درحال پیشرفت هستند استفاده نمایند. شبیهسازی همچنین عاملی است که میتواند شکاف چشمگیر بین وضع مطلوب و فرایند مستقر در سازمان را کاهش دهد]15،42[.
پس از اینکه یک فرایند طراحی شد، میتوان با بهره گرفتن از قابلیت شبیهسازی، رفتارهای مختلف فرایند طراحی شده را بررسی نمود که به دلیل سرعت بالای شبیهسازی فرایند میباشد. شبیهسازی فرآیندها، هنگامی که تغییراتی در ویژگیهای یک فرایند مانند منابع مورد نیاز، هزینه، مدت زمان و ویژگیهای صفبندی ایجاد میشود، ازطریق سناریوهای What-If اجرا میگردد. با تجزیهوتحلیل What-If، میتوان عملکرد فرآیندهای شبیهسازی شده را قبل از پیادهسازی تحلیل کرد. آزمایشها با بهره گرفتن از المانهای مختلف مانند مسیرهای گوناگون، سطح منابع، قوانین و … به دنبال پاسخی بهینه میگردد.
نتایج شبیهسازی به صورت گرافیکی همراه با اطلاعات مربوط به تکمیل مراحل کار، طول صف، اسناد دریافتی، مسیریابی سند در میان فرایند، شروع، توقف و … ارائه میشود. قابلیت دیگر شبیهسازی، توانایی گزارشدهی میباشد. در واقع تحلیلگران با گزارشات گرافیکی که از نتایج شبیهسازی بهدست میآورند میتوانند اقدامات اصلاحی را در جهت بهبود فرایند انجام دهند. گزارشات شبیهسازی جزئیات بیشتری از فرایند، از جمله داده های شبیهسازی، تجزیهوتحلیل آنها و نمودارها را ارائه میدهند]45[.
تحلیلگر میتواند با شبیهسازی فرآیندها زمان انجام فرآیندها را مشخص نماید. باید توجه داشت که شبیهسازی مدل انتزاعی، نیاز به اجرای واقعی کار و جایگزین کردن جزئیات توسط توزیعهای تصادفی دارد. بعضی از شرکتهای عرضه کننده، یک ابزار شبیهسازی مستقل (مانند Arena, Extend ) ارائه میدهند. در حالیکه برخی این ابزار را در یک سیستم مدیریت گردش کار (FileNet، COSA) یا در یک ابزار مدلسازی فرایند کسبوکار (PROTOS، ARIS) قرار میدهند]38،39[.
3-2-2-1- مزایای شبیه سازی ]42[:
تعیین تنگناها، گلوگاهها و نقاط ضعف فرآیندها
تعیین وابستگی فرآیندها و منابع سازمان
مقایسه فرآیندها و سناریوهای مختلف بر اساس کارایی و سرعت
بررسی مشکلات فرایند کنونی از طریق شبیهسازی
دست یابی به نتایج بهتر
هزینه کمتر
یک شبیهساز فرایند تعداد زیادی از نمونه های فرضی یک فرایند را تولید میکند، نمونه ها را گام به گام اجرا میکند و سوابق هر مرحلهی اجرا را ثبت مینماید. خروجی یک شبیهساز به طور معمول شامل اطلاعات ثبت شده در شبیهسازی و همچنین آمار مربوط به چرخهی زمان، متوسط ​​زمان انتظار و بهرهبرداری از منابع سازمان میباشد. شبیهسازها، از الگوریتمهای خاص و هوشمندی برای تکمیل فرایند شبیهسازی با سرعت بالا استفاده میکنند. شبیهسازی فرایند کسبوکار، میتواند حجم بالایی از فرآیندها و فعالیتها را در چند ثانیه بهطور مؤثری شبیهسازی نماید. برای هر یک از آیتمهای کاری ایجاد شده در طی شبیهسازی، ابزار شبیهساز موارد زیر را در نظر میگیرد:

• زمانی که فرایند آمادهی اجرا است،
• زمانی که فرایند آغاز میشود،
• زمانی که فرایند تکمیل میشود.

با بهره گرفتن از اطلاعات جمع آوری شده، ابزار شبیهسازی میتواند زمان انتظار متوسط برای هر وظیفه را محاسبه نماید، چرا که در شناسایی تنگناها و گلوگاههای فرایند مثمر ثمر میباشد.. در واقع، اگر ​​زمان انتظار فرآیندی بسیار بالا بود، به این معنی است که گلوگاهی در سطح این کار وجود دارد و تحلیلگر
پس از تشخیص آن تنگنا میتواند اقدامات اصلاحی در جهت بهبود وضعیت موجود انجام دهد ]14[.
بنابراین قابلیت شبیهسازی در سیستم های مدیریت فرایند کسبوکار، شامل شاخصهایی از جمله: جنبه­ های بصری، کارایی، تستپذیری، امکانات آزمایش و امکانات آماری است. جدول 3-2 شاخصهای شبیهسازی فرایند کسبوکار را نشان میدهد:
جدول 3-2- شاخصهای شبیهسازی فرایند کسبوکار
 2
قابلیت شبیهسازی فرایند
2-1 
جنبه­ های بصری
2-1-1
انیمیشن
2-1-2
نوع انیمیشن
2-1-3 
انیمیشن با ساعت بصری
2-1-4
بیانگری و کیفیت گرافیک
2-1-5
کتابخانه گرافیک
 2-2
کارایی
 2-2-1
پایداری
 2-2-2
سطح جزئیات
 2-2-3
قابلیت استفاده مجدد مدل
 2-2-4
قابلیت اطمینان مدل
 2-2-5
مقیاس زمانی برای مدلسازی
 2-2-6
قابلیت زنجیری شدن مدل (ارتباط خروجی ها از مدلهای مختلف)
 2-2-7
روش های صفبندی (به نوبت پردازش کردن)
 2-3
تستپذیری (قابلیت تست و غلط زدایی مدل)
 2-3-1
بررسیهای منطقی
 2-3-2
پیامهای خطا
 2-3-3
سهولت اشکالزدایی
 2-3-4
ردیابی فایلها
 2-3-5
تابع پلکانی (رویداد به رویداد پریدن)
 2-3-6
نمایش دینامیکی عناصر (ظرفیت، رویدادها، شرایط)
 2-3-7
نمایش مسیر گردش کار
 2-4
امکانات آزمایش
 2-4-1
نقاط انفصال
 2-4-2
تنظیم سرعت
 2-4-3
تعیین اتوماتیک مدت زمان اجرا
 2-4-4
اجرای خودکاردستهای
 2-5
امکانات آماری
 2-5-1
توزیعهای آماری نظری
 2-5-2
توزیعهای تعریف شده توسط کاربر
 2-5-3
جریان عدد تصادفی
 2-5-4
تجزیهوتحلیل داده های خروجی

‌شود. سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می‌باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود. (رحیمی، 1385)
2-2-3.مدل های مختلف ارزیابی عملکرد
بررسی ادبیات موضوعی در خصوص طراحی سیستم های اندازه گیری عملکرد حاکی از وجود تعدادی مدل و چارچوب می باشد که در ادامه برای آشنایی بیشتر به توضیح برخی از این مدلها می پردازیم.
2-2-3-1. ROI, ROE, ROCE و مشتقات آن (قبل از دهه 80)
این معیارها، مالی بوده که برخی شرکت ها از آنها به منظور ارزیابی نتایج عملیات خود استفاده می نمایند. بازده دارایی ها (ROI) یکی از مهمترین معیارهای ارزیابی عملکرد، از نظر سرمایه گذاران محسوب شده که از نسبت سود به سرمایه گذاری به دست می آید. سوداوری در قالب نسبتی از حقوق صاحبان سهام توسط ROE اندازه گیری می شود. در حالی که ROCE سوداوری ایجاد شده توسط دارایی های نحت کنترل مدیریت را در ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار می دهد.(ثقفی و صفرزاده، 1390)

2-2-3-2.مدل ارزش افزوده اقتصادی (1980)
این مدل برای اولین بار توسط استرن استوارت معرفی گردید. این مدل با بهره گرفتن از منظور نمودن تمامی مخارج سرمایه ای در محاسبات، مبلغ ثروت ایجاد شده یا از بین رفته توسط واحد تجاری در هر دوره گزارشگری را مشخص می نماید. ارزش افزوده اقتصادی به مدیران کمک می کند تا در تصمیم گیری خود دو اصل اساسی مدیریت مالی را مورد توجه قرار دهند. اولین اصل این است که هدف اصلی هر شرکت، حداکثرسازی ثروت سهامدارانش می باشد. دومین اصل این است که ارزش یک شرکت تا حد زیادی به انتظارات سهامداران از سودهای آتی شرکت وابسته است. طبق تعریف، افزایش پایدار در ارزش افزوده اقتصادی، افزایش در ارزش بازار شرکت را به دنبال خواهد داشت.(ثقفی و صفرزاده، 1390)
2-2-3-3.مدل هزینه یابی بر مبنای فعالیت
هزینه یابی بر مبنای فعالیت برای اولین بار در راستای رفع ایراد عامل هزینه واحد در سیستم های هزینه یابی سنتی مطرح گردید. ایده بنیادی مدل مزبور این است که تمامی فعالیت های مرتبط با پشتیبانی تولید و تحویل کالا و خدمات باید تحت عنوان هزینه های محصول به حساب آیند. این متدولوژی در مقایسه با رویکردهای ساده تر می تواند منجر به ارزش گذاری و سوداوری متفاوت از محصول گردد. متدولوژی هزینه یابی بر مبنای فعالیت مبنایی را برای توسعه بیشتر مدیریت بر مبنای فعالیت فراهم نموده است.(ثقفی و صفرزاده،1390)
2-2-3-4.ماتریس عملکرد (1989)
کیگان در سال 1989 ماتریس عملکرد را معرفی کرد (شکل2-1) نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیرمالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد. (کریمی، 1385)

شکل 2-1.ماتریس عملکرد
2-2-3-5.هرم عملکرد
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است به گونه ای که هریک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر میگیرد مدل هرم عملکرد است. (کریمی، 1385) این تکنیک که توسط وانگ لابوراتوریز مطرح گردید اولین تلاش در راستای ایجاد یک سیستم یکپارچه برای اندازه گیری عملکرد محسوب می شود.(ثقفی و صفرزاده،1390)
هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی شامل چهار سطح (شکل 2-2) از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخصهای عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیزمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد.(کریمی، 1385)

شکل 2-2 هرم عملکرد
2-2-3-6.پرسشنامه اندازه گیری عملکرد (1990)
این پرسشنامه توسط دیکسون و همکاران معرفی گردید. هدف از معرفی این رویکرد ایجاد سیستم های اندازه گیری عملکردی بود که متناسب با تاکتیک ها، استراتژی ها و تغییرات محیطی باشند. این رویکرد ابزاری مفید برای ارزیابی وضعیت سیستم های عملکرد بوده که از طریق آن می توان بهبود نیازهای سازمانی و لزوم بکارگیری ابزارهای جدید عملکرد را تعیین نمود. نتایج این پرسشنامه توسط یک تیم مورد ارزیابی قرار می گیرد. ارزیابی های این تیم شامل: تحلیل استراتژی مسیر (تایید مسیر اقدامات و معیارها در برابر استراتژی)، تحلیل تناسب (شناخت توانایی های سیستم اندازه گیری عملکرد در تحلیل کسب و کار)، تحلیل اجماع (ارزیابی اثر ارتباطات) و تحلیل اغتشاش (شناخت اجماع در خصوص حوزه های نیازمند بهبود) می باشد. (ثقفی و صفرزاده،1390)
2-2-3-7.مدل نتایج و تعیین کننده ها (1991)
این چارچوب توسط فیتز جرالد و همکاران (1991) به عنوان یک سیستم اندازه گیری عملکرد برای صنعت خدمات معرفی گردید. (ثقفی و صفرزاده،1390) این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که

بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخصها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر نتایج از نوع شاخصهای تاخیردار هستند درحالی که تعیین کننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین کننده ها عبارتند از: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نواوری. (کریمی، 1385)
2-2-3-8.کارت امتیازدهی متوازن (1992)
کاپلان ونورتون، روش ارزیابی عملکرد متوازن یا کارت امتیازی متوازن (BSC) را برای اولین بار ارائه نمودند که طی دهه های بعدی"سیستم مدیریت استراتژیک” نامیده شد. زیرا از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان چارچوبی جهت تدوین و فرموله کردن استراتژی و ارتباطات و کنترل نحوه اجرای استراتژی ها استفاده شده است.(نورتون و کاپلان ، 1992) کاپلان و نورتون شاخص های کارت امتیازی متوازن را در چهار منظر شامل: دورنماهای مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری دسته بندی کردند.(چهارسوقی و همکاران،1387)
کارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیرمالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند. کاپلان و نورتون معتقدند که با کسب اطلاع از چهار جنبه مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخصهای مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند. مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنبن چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجهی ندارد. (کریمی، 1385)
2-2-3-9.فرایند کسب و کار (1996)
چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی-مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان فرایندهای کسب و کار را نام برد که توسط براون در سال 1996 پیشنهاد شده است. این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. بر اساس این مدل در یک سازمان ورودیها، فرایند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
- ورودیها: کارمندان ماهر و با انگیزه، نیازهای مشتریان، مواد خام، سرمایه و…
- سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
- خروجی ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
- نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب با توجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوبهای متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرایندی کشیده شده است. به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است. (کریمی، 1385)

2-2-3-10.مدل تعالی سازمان (1988)

ز برند ایجاد می کند که به شرکت اجازه داشتن یک عملکرد مالی عالی را می دهد.(ارتگا و ویلاورد ، 2008)
قابلیت بازاریابی را می توان به عنوان شایستگی های سازمانی که حمایت از سنجش بازار و ارتباط مشتری را حمایت می کند در نظر گرفت. (ژو و ژو، 2008)
قابلیت های بازاریابی امکان وفق دادن، ترکیب کردن و پیکربندی مجدد مهارت های سازمانی و منابع داخلی و خارجی را فراهم می اورند تا با توجه به نیازهای محیط متغیر بیرونی، سازمان خود را سازماندهی نماید.(ساعدی و یزدانی،1388)
قابلیت بازارایابی را می توان به عنوان فرایند به اشتراک گذاشتن منابع ناملموس (یعنی مبتنی بر دانش) و ملموس با یکدیگیر برای ایجاد نتایج ارزشمند در نظر گرفت.این قابلیت به عنوان افرادی منحصر به فرد (به عنوان مثال، کارکنان) که در مجموع دانش و مهارت هایشان از طریق تجربیات گذشته از قبیل فروش، توسعه محصول جدید، توزیع ترکیب می کنند در نظر گرفته می شوند.(گریفیت و همکاران، 2010)
این متغیر به وسیله شاخص های ذیل اندازه گیری می شود:

 
 
توسعه محصول جدید، تبلیغات، روابط عمومی، ترفیع فروش، پویش محیطی(بررسی محیطی)، توسعه برنامه های بازاریابی، اجرای برنامه های بازاریابی
در مطالعات اخیر قابلیت های بازاریابی به عنوان فرایند به کارگیری دانش، مهارت و منابع سازمان جهت ایجاد ارزش افزوده برای کالاها و خدمات، براوردن تقاضاهای رقابتی و پاسخگویی به نیازهای مرتبط با بازار، تعریف شده است. (گریفیت و همکاران، 2010)
اهمیت فرایندهای یادگیری در توسعه قابلیت های بازاریابی مورد تاکید قرار گرفته است، بخصوص زمانی که کارکنان بتوانند به طور سریع با بهره گرفتن از دانش و مهارت خود، مسائل بازارایابی شرکت را حل کنند.
در طول دهه های گذشته، تلاش شده است تا ارتباطات بین محیط صنعت و قابلیت شرکت را برای ایجاد فعالیت ها، بررسی کنند. یکی از این رویکردها در این حوزه، رویکرد “رقابت موجب صلاحیت می شود” است. که این رویکرد بیان می کند که همانگونه که شرکت ها یاد میگیرند چطور بر چالش های خاص رقابتی غلبه کنند، آنها به طور بالقوه قابلیت های ارزشمند را توسعه می دهند. این قابلیت ها به نوبه خود می توانند مزایای رقابتی مهمی داشته باشند مزایایی که در اختیار شرکت ها نیست، که شرکتها مجبور نیستند با توسعه قابلیت های مرتبط نسبت به خطرات رقابتی واکنش نشان دهند. ویراواناردنا و دیگران (2006) با بسط این دیدگاه، اظهار کردند که دریافت رشته های پیوندی بین ساختار صنعت و ویژگی های شرکت، محیط رقابتی صنعت، توسعه اساس دانش را تسریع می کند که شرکت ها را قادر می سازد که در داخل آن ظهور موقعیت های بازار را مورد استفاده قرار می دهند. در جایی که انها برای رسیدن به این هدف بر یادگیری به عنوان قابلیت تمرکز می کنند، ما معتقدیم که در اینجا استدلالات آنها در بافت قابلیت بازارایابی معتبر هستند. برای رسیدن به این هدف ما اظهار می کنیم که محیط صنعت رقابتی باعث می شود که شرکت ها روش های ابداعی ایجاد ارزش بهتر را برای مشتریانشان با اجبار به توسعه قابلیت های مجزا و به خصوص قابلیت های بازار یابی ادامه دهند. سانگ قابلیت های بازاریابی را به عنوان یک منبع مهم برای افزایش مزیت رقابتی قلمداد می کند.(سونگ و همکاران، 2008)

دیدگاه استدلال از تاثیر کلی محیط بر توسعه قابلیت بر این فرض تکیه دارد که همه قابلیت ها از ویژگی های بنیادین یکسان برخوردار هستند. به معنای دقیق کلمه، قابلیت ها، دسته های پیچیده تری تاثیر دانش، مهارت ها و توانایی های جای گرفته در داخل فرایندهای تجاری شرکت می باشد که در سطوح مختلف شرکت کار می کنند. به معنای دقیق کلمه، قابلیت ها، فرایندهای توسعه یافته توسط شرکت ها را ایجاد می کنند تا مردم و منابع را با تلاش های مکرر در کنار یکدیگر قرار دهند. بررسی همه قابلیت های ممکن بازاریابی امکان پذیر نیست زیرا این قابلیت ها در میان کسب و کارهایی که به علت ماهیت محیط تجاری می باشند، تفاوت دارند. (جی-جنگو ، 2004)
محققان نظریه قابلیت های بازاریابی را به عنوان ترویجی سازنده از دیدگاه مبتنی بر منابع یک شرکت در نظر میگیرند(RBV) به ویژه اینکه RBV فرض می کند که منابع موجب توانمند شدن شرکت نسبت به طراحی، تولید، بازارایابی و پخش محصولات و خدماتی می شوند. (تئودوسیو و همکاران، 2012)
2-3-1.مفهوم تلاطم بازار
تلاطم بازار به تغییر نرخ ترکیب مشتریان و ترجیحات انها اشاره دارد و عامل اصلی بی ثباتی و غیر قابل پیش بینی محیط خارجی است، واحدهای کسب و کار که در محیط پرتلاطم بازار عمل می کنند با تغییرات سریع نیازهای مشتریان و ترجیحات و الزامات و خواسته های غیر قابل پیش بینی مقابله می کنند. به این ترتیب به دلیل نیازهای در حال تحول و انتظارات مشتریان، انها نیاز بیشتری به مشتری مداری دارند و بازار محوری به بانک ها به منظور پیگیری تغییرات در محیط مشتری و به مدیریت عدم اطمینان تقاضا یاری می رساند. (تئودوسیو و همکاران، 2012)
این متغیر به وسیله شاخص های ذیل اندازه گیری خواهد شد:
در بخش بانکداری ترجیحات مشتریان محصول در طول زمان تغییر کمی میابد، مشتریان ما تمایل به جستجوی محصولات جدید در همه زمان ها دارند، ما شاهد تقاضا برای محصولات و خدماتمان از مشتریانی که هرگز قبل از آن از آنها خرید نمی کردند هستیم.
2-3-1-1.بازاریابی در شرایط متلاطم
رکود اقتصادی سال 2008-2009 بازاریابان را واداشت تا در مورد مفاهیم مدیریت بازاندیشی کنند. فیلیپ کاتلر و جان کزلیون معتقدند مدیریت وارد عصر جدیدی از تلاطم شده است که در آن نا اطمینانی، آشوب و ریسک جزء لاینفک بسیاری از صنایع، بازارها و شرکت ها شده است. بر این اساس تلاطم در محیط کسب و کار یک امر متداول تلقی شده که با خود موفقیت ها و رکود های دوره ای و متناوب با ویژگی های متفاوت به همراه دارد. این دو نظریه پرداز مدیریت معتقدند چالش های جدیدی در فضای کسب و کار در آینده نزدیک به وقوع می پیوندد که کاربرد مفاهیم و راهکارهای گذشته مدیریت هیچ تضمینی برای حل و ارائه راهکار اثربخش ندارد.(سانتوس-ویجاند ، 2007)
بر اساس اظهارنظر کاتلر و کزلیون در شرایط تلاطم و بی نظمی های محیطی بازاریابان باید سازمان را به گونه ای راهبری کنند تا همواره سازمان آمادگی پاسخگویی به هنگام و خودکار به چالش ها را دارا باشد. آنها در این رابطه 8 توصیه را با عنوان «استراتژی بازاریابی در شرایط تلاطم» به صورت زیر مطرح کرده اند که بازاریابان آنها را باید آویزه گوش خود کنند:
سهم بازار خود را با تمرکز بر مشتریان اصلی تضمین کنید: این گونه مواقع موقعیت مناسبی برای فکر کردن به آمال و آرزوها نیست(متهورانه عمل نکنید و از زیاده خواهی بپرهیزید) سعی کنید در برابر رقبا که به دنبال مشتریان سودآور و وفادار هستند از موضع خود دفاع کنید.
برای تصاحب سهم بازار بیشتر به سهم رقبای خود حمله کنید: در این شکی نیست که همه برای به دست آوردن سهم بازار تلاش می کنند اما در شرایط رکود و تلاطم بسیاری از رقبا در صنعت در موضع ضعیفی قرار دارند و توان رقابت ندارند. کم شدن هزینه های بازاریابی و فروش نشان از خرد شدن رقبا زیر فشار های رکود دارد. شما از این فرصت باید استفاده کنید و در قبال کاهش قدرت رقابتی رقبا بر مشتریان اصلی و بخش های اصلی بازار با توجه به موضع رقابتی خود تمرکز کنید.
اکنون بیشتر درباره مشتریان تحقیق کنید چرا که نیاز ها و خواسته های آنها در حال گذار است: در زمان رکود و تلاطم همه تحت فشار اقتصادی هستند و به همین ترتیب مشتریان شما- حتی آن گروهی از مشتریان که بخش اصلی بازار شما را تشکیل می دهند و شما به خوبی آنها را می شناسید- در حال تغییرند. شما نیاز دارید در این دوره به آنها نزدیک تر شوید و بیشتر از قبل در مورد ترجیحات آنها تحقیق کنید. از پیام های بازاریابی منسوخ شده و قدیمی و ابزارهایی که قبلاً برای ارتباط با مشتریان امتحان خود را پس داده اند برای ارتباط با آنها استفاده نکنید.
حداقل بودجه بازاریابی را کاهش ندهید و حتی المقدور آن را افزایش دهید: همان طور که شما در این دوره این فرصت را پیدا می کنید که موضع تهاجمی برای تصاحب سهم بازار رقبا اتخاذ کنید رقبا نیز این فرصت را دارند که مشتریان اصلی شما را جذب کنند بنابراین از هر گونه استراتژی های کاهش که ارتباط شما را با مشتریان اصلی یتان کم می کند بپرهیزید. حتی پیشنهاد می گردد در شرایط رکود بر هزینه های ارتباط با مشتریان بیفزایید.
به برنامه هایی توجه کنید که کمترین ریسک را دارند و بر ارزش های محوری تأکید کنید: تلاطم و رکود همه را می ترساند و مردم نیز در این شرایط بسیار محتاط عمل می کنند. آنها در این شرایط نیاز دارند از کالا و خدمات شرکت شما مطمئن باشند. هر راهکاری که احساس مشتریان را نسبت کالا و خدمات شرکت شما م
طمئن کند دنبال کنید و نگران هزینه کردن بر جلب اعتماد مشتری نباشید.

به مانند سایر بحث‌ها در علوم انسانی، از کارآفرینی تعاریف مختلف و متعددی شده است (احمد پور، 1381). وجود تعاریف و تعابیر مختلف و متنوع از کارآفرینی، از سویی بیانگر گستردگی و اهمیت موضوع بوده که می‌تواند از زوایای مختلف مورد بررسی قرار گیرد. و از سویی دیگر نشان دهنده پویایی موضوع است که می‌تواند زمینه ارائه مدل ها، تئوری‌ها و نظرات متفاوتی را فراهم آورد. ذیلاً به ذکر چند مورد از تعاریف مختلف ارائه شده در مورد کارآفرینی پرداخته می‌شود:
واژه کارآفرینی از ریشه فرانسوی (Entrepreneur) به معنی متعهد شدن و نیز اصطلاحاً به معنی واسطه یا دلال نشات گرفته، و مفهومی است که تاکنون از دیدگاه‌های مختلف و متعددی مورد بررسی قرار گرفته است. بسیاری بر این باورند که کارآفرینی موتور محرکه توسعه اقتصادی کشورهای توسعه یافته و نیز در حال توسعه است. سه دلیل مهم توجه به موضوع کارآفرینی، تولید ثروت، توسعه تکنولوژی و اشتغال مولد است. این در حالی است که در موارد زیادی به اشتباه این مفهوم را صرفاً معادل اشتغال زایی تعریف کرده‌اند.
از اواخر دهه 70 در بسیاری از کشورهای پیشرفته به علت تغییر در ارزشها و گرایش‌های جامعه و به عبارتی تغییرات جمعیت شناختی، موجی از کسب و کارهای کوچک و افراد خود اشتغال به وجود آمدند، به گونه‌ای که این موضوع باعث شده است تا مقوله کارآفرینی از جنبه‌های متعدد و به وسیله رشته‌های مختلف علمی نظیر اقتصاد، مدیریت، جامعه شناسی و روانشناسی مورد مطالعه و بحث قرار گیرد."آمیت و دیگران ” سوق دادن منابع به سوی ظرفیت هایی که ایجاد ثروت می‌نمایند را در بطن مفهوم کارآفرینی می‌دانند.
بنابراین کارآفرینی فرایند کسب سود از ترکیب جدید، منحصر به فرد و ارزشمند منابع در محیطی همراه با ابهام و عدم قطعیت می‌باشد. کارآفرینان، افرادی هستند که نوآوری می‌کنند، فرصت‌های تجاری را شناسایی و خلق و ترکیبات جدیدی را از منابع را ارئه می‌نمایند تا در محیط عدم قطعیت از این نوآوری سود کسب کنند (Amit et al, 1993).
پیتر دراکر معتقد است که کارآفرین کسی است که فعالیت اقتصادی کوچک و جدیدی را با سرمایه خود شروع می کند. کارآفرین ارزش‌ها را تغییر می‌دهد و ماهیت آن‌ ها را دچار تحول می کند. همچنین مخاطره پذیر است و به درستی تصمیم گیری می کند. برای فعالیت خود به سرمایه نیاز دارد ولی هیچگاه سرمایه‌گذار نیست، کارآفرین همواره به دنبال تغییر است و به آن پاسخ می‌دهد و فرصت‌ها را شناسایی می‌کند.کارآفرینی به عقیده دراکر همانا به کار بردن مفاهیم و فنون مدیریتی، استانداردسازی محصول، به کارگیری ابزارها و فرآیندهای طراحی و بنا نهادن کار بر پایه آموزش و تحلیل کار انجام شده است. او کارآفرینی را یک رفتار می‌انگارد نه یک صفت خاص در شخصیت افراد.
“ویلیام بای گریو” معتقد است که کارآفرین کسی است که یک فرصت را در می‌یابد و برای پیگیری آن فرصت، یک سازمان راه‌اندازی می‌کند و فرایند کارآفرینی تمام وظایف، فعالیت‌ها و عملیاتی را که با درک فرصت و ایجاد یک سازمان به منظور پیگیری آن فرصت‌ها ارتباط می‌یابد، دربرمی‌گیرد (Bygrave, 1994).
در مجموع این که، بهترین تعریفی که می‌توان از کارآفرینی ارائه کرد این است که کارآفرینی عبارت است از : فرایند نوآوری و بهره‌‌گیری از فرصت‌ها با تلاش، پشتکار بسیار و همراه با پذیرش ریسک‌های مالی، روانی و اجتماعی، که البته با انگیزه کسب سود مالی، توفیق طلبی، رضایت شخصی و استقلال صورت می‌پذیرد (Histrich, 2002).
2-2-2- ضرورت و اهمیت کارآفرینی

گرایش به سوی کارآفرینی و کارآفرینان، از اوایل دهه 1980 به بعد، همزمان با تاکید شرکت‌ها بر نوآوری برای بقاء و رقابت با کارآفرینانی که بیش از پیش در صحنه بازار ظاهر می‌شدند موجب هدایت فعالیت‌های کارآفرینانه به درون شرکت‌ها شد (Duncan and et al, 1988).
کارآفرینی به عنوان سمبل و نماد تلاش و موفقیت در امور تجاری بوده و کارآفرینان پیشگامان موفقیت‌های تجاری در جامعه هستند. توانایی آن‌ ها در بهره‌‌گیری از فرصت ها، نیروی آن‌ ها در نوآوری و ظرفیت آن‌ ها در قبال موفقیت، به عنوان معیارهایی هستند که کارآفرینی نوین به وسیله آن‌ ها سنجیده می‌شود.کارآفرینان از نظر رهبری، مدیریت، نوآوری، کارایی، ایجاد شغل، رقابت، بهره وری و تشکیل شرکت‌های جدید، سهم مهمی در رشد اقتصادی دارند. بنابر اعتقادی، در جوامع لازم است که انقلاب کارآفرینی رخ دهد. این انقلاب در قرن حاضر، اهمیتی به مراتب بیشتر از اهمیت انقلاب صنعتی دارد ( کوراتکو و هاجتس، 1383، ص23).
همراه با رسوخ دیوان سالاری در فرهنگ شرکت‌ها طی دهه‌ های 1960و 1970، کارآفرینی در سازمان‌های بزرگ به طور فزاینده مورد توجه مدیران ارشد شرکت‌ها قرار گرفت تا آن‌ ها نیز بتوانند به فرایند اختراع، نوآوری و تجاری نمودن محصولات و خدمات جدید خود بپردازند. با آغاز دهه 1980 و پیشرفت‌های ناگهانی صنایع در عرصه رقابت جهانی، اهمیت فرآیندهای کارآفرینانه در شرکت‌های بزرگ بیش از گذشته مورد تاکید قرار گرفت و محققین کانون توجه خود را به چگونگی القاء مقوله کارآفرینی در ساختار اداری شرکت‌های بزرگ معطوف نمودند ( Stevenson and et al, 1985).
برخی از محققین در همان ابتدا چنین بیان می‌نمودند که کارآفرینی و دیوانسالاری دارای ماهیتی متناقض بوده و نمی‌توان هر دو را در یک ساختار اعمال نمود. اما برخی دیگر از محققین به تشریح چگونگی ایجاد شرکتهای کارآفرینانه فرعی در چهارچوب شرکت‌های مادر پرداخته و معتقد بودند آن چه که در بین تمامی انواع کارآفرینان بطور مشترک می‌توان یافت انجام یک فعالیت مخاطره‌آمیز بوده، و هدف از تعمیم فرایند کارآفرینی در سازمان ها، در واقع اولویت دادن به انجام فعالیت‌های مخاطره آمیز نسبت به برنامه‌های جاری شرکت می‌باشد(Burgleman, 1984). البته لازم به توضیح است که فعالیت‌های مخاطره آمیز در کارآفرینی مستقل و فردی به معنای سازماندهی یک سازمان جدید یا همان تاسیس یک شرکت بوده، و در مفهوم کارآفرینی شرکتی، به معنای توسعه فعالیتی جدید در چهارچوب شرکت می‌باشد (Kuratko and et al, 1993).
محققین، کارآفرینی شرکتی را مفهومی چند بعدی می‌دانند که فعالیت‌های شرکت را به سوی نوآوری در محصول و فن آوری، ریسک پذیری و پیشگامی سوق می‌دهد. و منظور از کارآفرینی مستقل و منفرد نیز تاسیس یک شرکت و یا سازمان جدید می‌باشد. امروز بسیاری از شرکتها به لزوم کارآفرینی شرکتی پی برده، و در واقع این گونه تغییر گرایش در استراتژی، در پاسخ به سه نیازی است که بر شرکت‌ها تحمیل گردیده است: اول، افزایش سریع رقبای جدید. دوم، ایجاد حس بی اعتمادی نسبت به شیوه‌های مدیریت سنتی در شرکت‌ها و سوم، خروج بهترین نیروهای کار از شرکت‌ها و اقدام آنها به کارآفرینی منفرد و مستقل. ( احمدپور، 1381، ص134)
در ارتباط با رقابت باید اشاره نمود که این عامل با شتابی که در سال‌های اخیر به خود گرفته تمامی شرکت‌ها را به چالش واداشته و حتی صنایعی که در فن آوری‌های پیشرفته نیز فعالیت دارند را با رقبای بسیاری مواجه نموده است. سرعت نوآوری و ارائه محصولات جدید به قدری شدت یافته که با این تغییرات، ابتکارات و بهبودها به امر عادی در بازارها تبدیل شده است. از این رو شرکت‌ها یا باید به نوآوری بپردازند یا این که محکوم به فنا می‌باشند. در مورد موضوع فوق الاشاره دوم یعنی ایجاد حس بی اعتمادی نسبت به شیوه‌های مدیریت سنتی در شرکت‌ها باید گفت که، با توجه به تغییرات سریع محیطی و گرایش آن‌ ها به سمت پیچیدگی بیشتر و عدم پایداری در شرایط محیطی و بازار، شیوه‌های سنتی مدیریت دیگر نمی‌توانند پاسخگوی این گونه تغییرات سریع در محیط بوده و عدم تطبیق آن با شرایط تصمیم‌‌گیری در چنین محیط‌های جدیدی، نوعی بی اعتمادی را نسبت به سبک‌های مدیریت سنتی ایجاد نموده است. سومین موضوع و چالش، ترک شایسته ترین افراد از شرکت‌ها برای اقدام به کارآفرینی مستقل می‌باشد. از علل اصلی تشویق افراد به ترک شرکت‌های خود می‌توان به نتایج حاصل از کارآفرینی مستقل نظیر: رفاه اقتصادی و اجتماعی، شهرت و استقلال در تصمیم‌‌گیری اشاره نمود. همین عوامل سبب می‌شوند تا کارکنان جوان و با سابقه شرکت‌ها بیش از پیش به کارآفرینی ترغیب شوند.
کارآفرین ایده‌ای را یافته و آن را تبدیل به فرصتی اقتصادی می‌کند. در فضای کسب و کار، فرصت، فکر نوینی است که قابلیت تجاری شدن را دارد. آگاهی از محیط بازار و نیازهای مشتری به همراه نگرش کارآفرینانه، کارآفرین را در یافتن فرصت و پرداختن به آن یاری می‌دهد. سپس کارآفرین یک طرح تجاری می‌نویسد که در آن مسائلی چون بازار محصول یا خدمت، مسائل حقوقی و قانونی شرکت، تامین سرمایه، راه اندازی و رشد، سازماندهی مدیریت و کسب وکار را بررسی می کند. از سوی دیگر شکل‌‌گیری بازارهای سرمایه به صورت یک صنعت نوین و تمایل آن به سرمایه گذاری مخاطره آمیز سبب شده تا کارآفرینان با سهولت بیشتری نسبت به گذشته بتوانند برای تحقق افکار و اجرای پروژه هایشان به منابع مالی دست پیدا کنند (Fry, 1993,p373
).
به طور کلی پیشرفت سریع دانش و فن آوری، و تغییر روند جمعیت شناختی نظیر افزایش سطح تحصیلات، اشتغال به کار زن و مرد در خانوارها، افزایش طول عمر و سالخوردگی جمعیت، حضور اثربخش بازارهای سرمایه و آشنایی بیش از پیش مدیران با پدیده کارآفرینی سبب گردیده تا گرایش به سمت کارآفرینی در استراتژی شرکت‌ها شدیداً مورد تاکید قرار گیرد (Kuratko & Hodgetts, 1989, 95).
3-2-2- کارآفرین
اصطلاح کارآفرین Entrepreneur در معنا و مفهوم فعلی را اولین بار ژوزف شومپیتر به کار برد. این اقتصاددان که او را پدر علم کارآفرینی می‌نامند بر این باور بود که رشد و توسعه اقتصادی در یک نظام، زمانی میسر خواهد بود که افرادی در بین سایر آحاد جامعه با خطرپذیری، اقدام به نوآوری کرده و با این کار روش‌ها و راه حل‌های جدید، جایگزین راه کارهای ناکارآمد و کهن قبلی شود. تخریب خلاق تفکرات و آرای شومپیتر با انقلاب اطلاعات و شروع عصر فراصنعتی از ارزش و اهمیت خاصی برخوردار شد، زیرا کارآفرینان به عنوان عاملین تغییر و فرایند کارآفرینی به عنوان فرایند تغییر و تحول در نظام اقتصادی مورد توجه قرار گرفت و حجم قابل توجهی از تحقیقات و پژوهش‌های مرتبط با آن طی دهه‌ های 70 و 80 و 1990 میلادی صورت پذیرفت.
“پیتر دراکر” معتقد است کارآفرین کسی است که فعالیت اقتصادی کوچک و جدید را با سرمایه خود شروع می کند. کارآفرین ارزش‌ها را تغییر می‌دهد و ماهیت آن‌ ها را دچار تحول می کند. همچنین مخاطره پذیر است و به درستی تصمیم‌گیری می کند. برای فعالیت خود به سرمایه نیاز دارد ولی هیچ گاه سرمایه‌گذار نیست، کارآفرین همواره به دنبال تغییر است و به آن پاسخ می‌دهد و فرصت‌ها را شناسایی می‌کند. کارآفرینی به عقیده دراکر همانا به کار بردن مفاهیم و فنون مدیریتی، استاندار سازی محصول، به کارگیری ابزارها و فرآیندهای طراحی و بنا نهادن کار بر پایه آموزش و تحلیل کار انجام شده است. او کارآفرینی را یک رفتار می‌انگارد نه یک صفت خاص در شخصیت افراد. از نظر اقتصاد دانان، کارآفرین کسی است که ارزش افزوده ایجاد نماید یعنی اینکه با زمان و انرژی لازم، سرمایه‌ها را به گونه ای به کار گیرد که ارزش آنها و یا محصولات بدست آمده، نسبت به حالت اولیه اش افزایش یابد (سعیدی کیا، 1385،ص20).
واژه کارآفرین در بردارنده معنای موفقیت است. این واژه به معنای محصولات، ابداعات، کیفیت و خدمات نوین است. در درون یک شرکت، این واژه به معنای نوع خاصی از روحیه، سرزندگی و فضیلت است. باتلر، مفسر روزنامه تجاری، آن را ” شوق خلقت” می‌نامد. از همه مهم تر، این واژه به اشخاص پر اراده ای اتلاق می‌شود که اراده، خلاقیت، پایداری و موفقیت اجتناب ناپذیرشان، آن‌ ها را به رهبران و قهرمانان روز تبدیل می کند. این مطلب آخر، تغییر قابل توجهی را در نگرش مردم نسبت به کارآفرینان نشان می‌دهد. تب و لرز یک اقتصاد ناپایدار، ارزش والای این زنان و مردان را به ما می‌فهماند. چرا که امنیت اقتصادی آینده ما، تا حد زیادی، بر کیفیت کارکارآفرینان متکی است.
کارآفرینی همواره مبنای تحولات و پیشرفت‌های بشری بوده است و تعاریف زیاد و متنوعی از آن شده است. با این همه، مفهوم و ماهیت اصلی آن هنوز شناخته شده نیست ونمی توان استانداردی جامع و مطمئن برای آن ارائه نمود اما پاسخ به سوالات زیر در شناخت بهتر مفهوم کارآفرینی موثر می‌باشد؟
چه کسی کارآفرینی می‌کند؟ این شخص چه ویژگی هایی دارد؟
کارآفرین چرا کارآفرینی می‌کند؟ انگیزه اصلی او برای کارآفرینی چیست؟

زیر ضروری به نظر می رسد:
هزینه جذب یک مشتری جدید، بین پنج تا 11 برابر نگهداری یک مشتری قدیم است.

برای افزایش دو درصدی مشتری، باید 10 درصد هزینه کرد.
ضرر و زیان از دست دادن یک مشتری در حکم فرار 100 مشتری دیگر است.
رضایت مشتری پیش شرط تمام موفقیت های بعدی شرکت هاست.
رضایت مشتری مهمترین الویت مدیریتی در مقابل اهداف دیگری چون سوداوری، سهم بیشتر بازار، توسعه محصول و … می باشد.
ارزشمندترین دارایی هر سازمان اعتماد و اطمینان مشتریان است.
انتخاب مشتری دایمی و وفادار تنها شرط بقای دایمی و استمرار فعالیت های کارامد هر شرکتی است.
معادل 98 درصد مشتریان ناراضی بدون شکایت به سمت رقبا می روند. (یامینی، 1385)

2-3-4-2.مشتری مداری در موسسات مالی و بانک ها
تغییر رفتار مشتریان در موسسات مالی و خدماتی به ویژه در بانکها به دلیل ماهیت پولی فعالیت های آنها حساسیت بیشتری داشته و نیازمند برنامه ریزی دقیق و به موقع توسط مدیران شبکه بانکی و خدماتی است. یک مشتری در بانک مساوی حداقل یک دارایی است. امروزه بانکداری موظف است خود را در آینه وجود مشتری ببیند و سعی کند در محیط پر از رقابت، خواسته ها و تمایلات مشتریان خود را درک نماید و کاری کند که مشتری از بانکش رضایت کامل داشته باشد. در بازاریابی امروز هزینه از دست دادن یک مشتری برابر است با از دست دادن منافع مربوط به خدماتی که آن مشتری در طول عمر خود به آن نیاز دارد و این برای بانک یک زنگ خطر به شمار می رود. علاوه بر این، منافع خدماتی که می توانست ناشی از مشتریان جدیدی باشد که او معرفی می کرد را نیز از دست خواهیم داد. بنابراین مشتری مداری رکن بسیار حساسی است که باید به آن توجه کنیم. برای تحقق مشتری مداری باید به چند نکته توجه شود که مهمترین آنها پاسخگوی روشن و صریح به نیازهای روز مشتری یعنی تنوع خدمات و خدمات تازه، جدید و ابتکاری است. برای بانکها حفظ مشتری و ارتباط دائم با مشتری به شکلهای مختلف ضروری است. وقتی مشتری در یک شعبه با مانع روبه رو می شود، سعی می کند خواسته خود را در بانک دیگری تأمین نماید و با توجه به رقابت شدید در عرصه بانکداری، بانکی که بتواند رضایت مشتری را تأمین کند، موفق تر خواهد بود. تحقیقی که توسط انستیتوی برنامه ریزی استراتژیک در واشنگتن دی سی انجام شد نشان می دهد که برگشت سرمایه گذاری 20% از بانک هایی که به نیاز مشتریان خود اهمیت داده اند تقریباً دو برابر بانکهایی بوده که به این موضوع توجه نکرده اند. بنابراین بها دادن و ارزش گذاشتن به آرا و نظرات مردم بهترین سبک بازاریابی محسوب می شود و مهمترین مسأله در بانکداری جلب رضایت مشتریان است. (ونوس و صفائیان، 1383)
بطور کلی مشتری مداری و مشتری گرایی یکی از مقوله های بسیار مهم در امر توسعه همه جانبه سازمانها می باشد. بانک ها نیز به عنوان سازمان های ارائه دهنده خدمات مالی نه تنها از این امر مستثنی نیستند بلکه به دلیل اینکه قسمت اعظم سرمایه بانکها از سپرده های مشتریان آنها تامین می شود بایستی مشتری مداری و مشتری گرایی را رکن اصلی فعالیت های خود قرار دهند. امروزه مشتری مداری در بانک ها به عنوان یکی از مهم ترین سیاست های بانک ها تلقی می شود و مدیران بانک ها نیز بایستی در امر سیاستگذاری نظام بانکی توجهی بیشتر به این مقوله داشته باشند.(آقاداود و ردائی، 1385)
2-3-4-3.تعاریف مشتری مداری
تعاریف مختلفی از مشتری مداری ارائه شده است که اصل بنیادین همه آنها قرار دادن مشتری در کانون توجه استراتژیک سازمانهاست. (کرد نائیج، 1383)
برخی تعارف مشتری مداری به شرح زیر است:
مشتری مداری نوعی فرهنگ سازمانی است که به کارامدترین و موثرترین شکل رفتارهای لازم برای خلق ارزش برتر برای خریداران را ایجاد می کند. (نارور و اسلتر، 1990)
مشتری مداری عبارتست از درجه ای که سازمان اطلاعات را از مشتریان بدست می آورد و مورد استفاده قرار می دهد، برای برآورده ساختن نیازهای مشتری، استراتژی تدوین می کند و از طریق پاسخ به نیازها و خواسته های مشتری، آن استراتژی را به اجرا در می آورد. (روکرت ، 1992)