۲-۱-۸- فنون و ابزارهای خلق توانمندی در سازمان ها:

بسترسازی اولیه و مناسب در محیط سازمان، اولین نیاز جهت توانمندسازی کارکنان در سازمان است. در سازمان هایی که عوامل تاثیرگذار در توانمندسازی به طور کامل و صحیح اجرا می شود، می توان اطمینان داشت که بهترین استفاده از نیروی انسانی و درنتیجه بیشترین بهره وری در سازمان صورت گرفته است. ولی برای اجرای این عوامل از چه فنون و ابزاری می توان استفاده کرد؟ در زیر به چند نمونه از فنون خلق توانمندی در سازمان ها اشاره شده است و درصورت لزوم توضیحاتی نیز ارائه شده است:
۱- اجرای نظام پیشنهادها در سازمان
۲- تشکیل دوایر کیفیتی
۳- تشکیل گروه های کاری: از جمله وظایف مدیران تشکیل گروه های کاری توانمند است. برای این منظور ایجاد و رشد عوامل چندی در محیط کار، از الزامات به شمار می رود که مدیران و کارکنان با هم در ایجاد و گسترش آنها سهیم هستند. از جمله این موارد عبارتند از: احترام، اطلاعات، کنترل، تصمیم گیری، مسئولیت و مهارت.
۴- ایجاد و به کارگیری سیستم مناسب ارزیابی عملکرد و معرفی کارمند نمونه در دوره های زمانی مشخص.
۵- ایجاد امکانات انگیزشی
۶- غنی سازی شغلی: به منظور غنی سازی شغلی باید اطلاعات کافی در مورد شغل وجود داشته باشد که از طریق تجزیه و تحلیل شغل می توان به آن دست یافت. تجزیه وتحلیل شغل عبارت است از: «روش هایی برای تعیین و شناسایی وظایف، مسئولیت ها، شرایط کاری و ارتباط بین مشاغل و خصوصیات انسانی کارکنان » در واقع، تجزیه و تحلیل شغل خلاصه ای از وظایف، مسئولیت ها، رابطه آن با مشاغل دیگر، دانش و مهارت های مورد نیاز برای تصدی شغل و شرایط کاری است. تجزیه و تحلیل شغل از اساسی ترین و بهترین کارهایی است که کلیه موسسات برای استفاده، پرورش و حفظ منابع انسانی و غنی سازی شغل آنها انجام می دهند. (قاسمی، ۱۳۸۲، ص ۵۴)

۲-۱-۹- عوامل موثر در فرایند توانمندسازی کارکنان:

می توانیم در یک جمع بندی کلی عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان را به شرح زیر بیان کنیم:

– مشخص بودن اهداف، مسئولیت ها و اختیارات در سازمان
-غنی سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان
-روحیات و تعلق سازمانی
-اعتماد، صمیمیت، صداقت
-تشخیص و قدردانی
-مشارکت و کارگروهی
-ارتباطات
-محیط کاری
-بهینه سازی فرایندها و روش های کار
-اطلاعات، دانش و مهارت شغلی.(اسکات، ۱۳۸۳، ص ۳۶)

۲-۱-۱۰- دستاوردهای برنامه های توانمندسازی:

برنامه های تواناسازی این امکان را به سازمان می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کرده و برنامه های کسب و کارش را به گونه ای عرضه کند که موقعیت خود را همواره در بهترین حالت حفظ کند. برجسته ترین مزیت بکارگیری این گونه برنامه ها آن است که موجبات تفاهم و تعهد هر چه بیشتر کارکنان و سازمان را فراهم می آورد. به اعتقاد مولفان این مقاله، مسأله تفاهم یکی از مهم ترین منافع حاصله است. هنگامی که کارکنان درک متقابلی از سازمان و وظایف محوله داشته باشند، اغلب خود را جزئی از آن به حساب آورده و برای تعالی سازمان، خود را متعهد می دانند؛ به ویژه این وضع هنگامی صادق است که بین عملکرد سازمان و کارکنان، رابطه ای منطقی مشاهده شود و چنین رابطه ای را درک کنند. ایجاد چنین درکی، درنهایت تفاهم و تعهد ایجاد خواهد کرد. (بابایی، ۱۳۸۱، ص۶۲)
در ادامه به برخی از مهم ترین فواید اجرایی برنامه های توان افزایی اشاره می شود:
– تمرکز بر مشتری مداری و رضایت مراجعان، به عنوان محور اصلی تصمیمات مهم سازمانی؛
– اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی به صورت تیمی و گروهی؛
– مشارکت و سهیم کردن کارکنان در مسئولیت ها، مهارت ها و اختیارات سازمانی؛
– کنترل و ارزیابی عملکرد فردی و سازمانی توسط گروه های ارزیابی؛
– ایجاد چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات و دگرگونی های محیطی؛
– غالب شدن مهارت کلیدی کار کردن در جمع و با جمع، به عنوان محور اصلی تفکرات سازمانی؛
-تغییر مفهوم قدرت از فرمان دادن به توانایی نفوذ بر دیگران؛
– تغییر مسئولیت مدیران از کنترل صرف به آزادسازی توانایی های نهفته کارکنان.(همان منبع)

۲-۱-۱۱-پیش نیازهای توانمندسازی کارکنان:

توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پیش نیاز یعنی: ویژگی های حرفه ای، محیط کاری و سبک رهبری است. این پیش نیازها بستر لازم برای موفقیت برنامه های توانمندسازی را فراهم می آورند و می توان گفت که بدون وجود آنها توانمندسازی کارکنان تقریباً غیر ممکن خواهد بود این پیش نیازها عبارتند از:

۲-۱-۱۱-۱- ویژگی های حرفه ای[۳۸]:

ویژگی های حرفه ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است که آماده کشت می باشد. این ویژگی ها را می توان به شرح زیربرشماری کرد:

۲-۱-۱۱-۱-۱- آموزش[۳۹]:

آموزش بدین جهت ضروری است که افراد را قادر می سازد به نوعی دانش و شناخت کلی دست یافته تا به عنوان عضوی از یک تیم در تغییر سیستم، فعالانه ایفای نقش نمایند. این نوع آموزش شامل فنون رهبری، مهارتهای حل مشکل، ارتباطات و آماده سازی کارکنان برای ایفای نقش های تیمی می باشد.

۲-۱-۱۱-۱-۲-ارشاد[۴۰]:

ارشاد، اشاره به راهنمایی های دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه انتقال می دهند تا موجبات آموزش ورشد آنان رافراهم نمایند و سودمندترین رفتارهای افرادباتجربه، رفتارهایی هستند که توان بالقوه افراد را شناسایی، به الگو سازی نقش ها و ارتقاء مسئولیت پذیری و فرصت ها کمک وبر احساس عزت نفس و اطمینان آنان بیفزاید.

۲-۱-۱۱-۱-۳-تعلق حرفه ای[۴۱]:

افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و وظیفه سازمان است با اجرای برنامه های مناسب در اعضای خود، تعلق حرفه ای ایجاد نماید. تعلق حرفه ای باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم می آورد.

۲-۱-۱۱-۱-۴- شبکه سازی[۴۲]:

شبکه ها تجلی ارتباطات درون سازمانی تلقی می گردند نه سلسله مراتب درون سازمانی. شبکه های واقعی شبکه هایی اند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می گیرند. شبکه های درون سازمانی پنجره هایی را می گشایند بدون آنکه لطمه ای به احساس عضویت افراد وارد شود. بنابراین شبکه ها پیامد ناخواسته اما مفید سازمان های رسمی اند. آنها می توانند باعث تبادل سریع اطلاعات و باز خورد در بین افراد شده و بر عزت نفس آنها بیافزاید. (محمدی، ۱۳۸۱، ص ۱۶۴)
۲-۱-۱۱-۲- محیط کاری[۴۳]:
محیط کاری افراد بر توانمندسازی آنها موثر است. انجام وظیفه کارکنان در خلاء صورت نمی گیرد. کارکنان به محیطی نیاز دارند که توانمندسازی را تشویق کند. آنان به توانمندی نایل نخواهند شد مگر آنکه نیاز های اساسی شان در محیط کار ارضاء شود و فرهنگ حاکم بر سازمان به ارزش هایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کارگروهی و ریسک پذیری بها دهد. (همان منبع، ص ۱۶۵)
تحقق سازمان توانمند، نیازمند وجود یک فرهنگ سازمانی حامی توانمندسازی می باشد. در یک فرهنگ سازمانی توانمندساز، برقراری اجماع، سبک های دموکراتیک، ارتباطات باز سازمانی و رسمیت کم در سازمان، مورد ترغیب و تشویق قرار می گیرد و بروی مسائلی چون تیم سازی و جریان آزاد وتبادل اطلاعات به صورت های عمودی، افقی ومورب، تاکید می شود. (فرهنگی، ۱۳۸۲، ص۱۲۰)همچنین دریک محیط کاری پویا، اطلاعات کافی و منابع لازم جهت انجام موفقیت آمیز کارها باید فراهم گردد. (کان[۴۴]، ۲۰۰۶، ص۱)

۲-۱-۱۱-۳- سبک رهبری[۴۵]:

سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است. مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیر دستان نخواهند بود. به زعم آنها توانمندسازی کارکنان به مثابه قدرت بخشیدن به رقیبی است در بازی با مجموع صفرکه به هیچ وجه منطقی نیست. بر خلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هر بیشتر زیر دستان گام برمی دارند، مدیران توانمندسازی به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیل کننده ومربی عمل می کنند. (محمدی، ۱۳۸۱، ص ۱۶۵) به عبارت دیگر می توان گفت فردی که مسوول بهبود عملکرد و مهارت های فردی اعضای گروه است، فراهم کننده محیطی برای بهبود عملکرد تیمی (گروهی) است که یک مهارت اساسی به منظور ایجاد توانمندی محسوب می گردد. (اسکات، ۱۳۷۵، ص ۱۰۱)

۲-۱-۱۲- برنامه های توانمندسازی:

برنامه های مختلف، سطوح متفاوتی از توانمندی را برای کارکنان به ارمغان می آورد. به زعم باون ولالر[۴۶] سه سطح مختلف برای برنامه های توانمندسازی وجود دارد:

۲-۱-۱۲-۱- برنامه های توانمندسازی سطح پایین[۴۷]:

این سطح از برنامه های توانمندسازی شامل برنامه های غنی سازی شغلی و سیستم پیشنهادها می گردد. در غنی سازی شغلی به کارکنان فقط در چارچوب وظایف شغلی شان آزادی عمل محدودی داده می شود. در سیستم پیشنهادها، کارکنان اجازه می یابند تا در زمینه های مربوط به تولید و خدمات، پیشنهادهایی ارائه دهند، اما مدیر ملزم به اجرای این پیشنهاد ها نیست.(محمدی، ۱۳۸۰، ص ۲۱۷)

۲-۱-۱۲-۲- برنامه های توانمندسازی سطح متوسط[۴۸]:

در این سطح، کارکنان از درجه متوسط آزادی عمل در قالب برنامه های مشارکت شغلی، دوایر کنترل کیفیت و تیم های چند وظیفه ای برخوردار می گردند. مشارکت شغلی شیوه خاصی است که به موجب آن کارکنان می توانند در مورد برخی از جنبه های شغلی شان آزادی عمل یافته و چگونگی انجام کارشان را خود سازماندهی نمایند. دوایر کنترل کیفیت و تیم های چند وظیفه ای نیز اجازه می یابند تا به حل مشکلات واحد کاری و یا سازمانی شان بپردازند. (همان منبع)

۲-۱-۱۲-۳- برنامه های توانمندسازی سطح بالا:

تشریح وضعیتی است که درآن کارکنان از آزادی عمل زیادی در زمینه شیوه انجام وظایفشان برخوردار می گردند. آنها نه تنها در عملکرد شغلی بلکه در عملکرد سازمان نیز مشارکت داده می شوند. به اعتقاد باون ولالردراین سطح، اطلاعات مربوط به عملکرد شرکت، در اختیار تمامی افراد قرار می گیرد. کارکنان در زمینه کارتیمی وحل مشکلات سازمان مهارت هایشان را به تکامل رسانده، درتصمیمات مدیریتی واحدهای کاری مشارکت نموده، سودسازمان دربین تمامی اعضای تقسیم گردیده و کارکنان در مالکیت شرکت سهیم می گردند. (همان منبع)