رویکرد­های توانمندسازی

مفهوم توانمندسازی در دو دهه اخیر مورد توجه صاحب­نظران علم مدیریت و سازمان قرار داشته است. بررسی ادبیات موضوع حاکی از آن است که توانمندسازی منابع انسانی از سه رویکرد ارتباطی، انگیزشی و شناختی به شرح زیر مورد مطالعه قرار گرفته است:

رویکرد ارتباطی[۱] (مکانیکی[۲]) : اکثر دست­اندرکاران مدیریت نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی دارند که بر اساس این دیدگاه توانمندسازی عبارت است از تفویص اختیار و قدرت تصمیم ­گیری به رده­های پایین­تر سازمان(اسدی، مرادی، وثوقی و صادقی، ۱۳۹۱). توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه­ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می­نماید (عبداللهی و نوه­ابراهیم، ۱۳۸۵). در این دیدگاه، توانمندسازی، فرآیندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد(کانگر و کانگو[۳]، ۱۹۹۸).

رویکرد انگیزشی[۴]: به نظر صاحبنظران این رویکرد، توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد و هر راهبردی که به افزایش حق تعیین فعالیت­های کاری (خود تصمیم ­گیری ) و خودکارامدی کارکنان منجر شود توانمندی آنها را در پی خواهد داشت(جهانیان، ۱۳۸۷).

رویکرد شناختی[۵]: نظریه­پردازان این رویکرد که در رأس آنها توماس و ولتهوس قرار دارند، معتقدند که توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمی­توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت از این­رو، توانمندسازی را به عنوان افزایش انگیزش درونی وظایف محوله به کارکنان تعریف کرده ­اند(همان).

دانشمندان مدیریت سه رویکرد ذکرشده را به دو رویکرد مکانیکی(ارتباطی) و ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) تقسیم کرده ­اند.

توانمندسازی به عنوان یک سازه ارتباطی: در رویکرد مکانیکی دانشمندان به بررسی بخش ساختاری توانمندسازی توجه دارند و اصطلاحا رویکرد ساختاری توانمندسازی هم نام گرفت. در این مطالعات ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار جهت توانمندسازی کارکنان مورد توجه است(پترسون، اندرو و زیمرمن[۶]، ۲۰۱۴). توانمندسازی در این رویکرد به مفهوم تسهیم قدرت و هم­معنی با مشارکت کارکنان در محل کار مدنظر قرار داده­اند(موغلی، حسن­پور و حسن­پور، ۱۳۸۸). مدیران و محققین بر این باورند که توانمندسازی، تفویض اختیار در تصمیم ­گیری در درون مرزهای مشخص و واگذاری مسئولیت به افراد می­باشد که به ارزیابی کارهای خود بپردازد)کروبی و متانی، ۱۳۸۸). به عبارت دیگر توانمندسازی در این رویکرد، فرآیندی است که طی آن مدیریت چشم­انداز روشنی را تدوین و برنامه­ها و وظایف معینی را برای نیل به آن در سازمان ترسیم می­ کند. اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می­سازد و اجازه می­دهد که آنان در صورت نیاز، تغییرات رویه­ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. براساس این رویکرد، نتایج بیشتر تحت کنترل مدیریت هستند و همچنین روی ساده­سازی و روشن­سازی کار و وظایف تاکید می­ شود. به طور خلاصه، توانمندسازی یعنی تصمیم ­گیری در یک محدوده خاص(امیرخانی، ۱۳۸۷).

اصلی­ترین اصلاحات انجام شده بر اساس این رویکرد، کاهش سلسله­مراتب و دیوان­سالاری، تشکیل تیم­های فعال و مشارکت در تصمیم ­گیری در پایین­ترین رده سازمانی است. توانمندسازی حرکت از نظام تصمیم ­گیری سلسله­مراتبی توسط مدیران به نظام کاهش سلسله­مراتب کنترل و تصمیم ­گیری توسط رده­های پایین می­باشد. و بهترین راه برای کاهش بوروکراسی را تاکید بر تقاضای مشتری به­جای تقاضای مدیریت، از طریق توانمندسازی کارکنان پیشنهاد کرده ­اند(همان).

راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتنداز: ۱٫ توانمندسازی از مدیریت ارشد(سطح عالی) شروع می­ شود ۲٫ ماموریت­ها، چشم­اندازها و ارزش­های سازمانی به روشنی تعریف می­شوند ۳٫ وظایف، نقش­ها و پاداش­های کارکنان به وضوح روشن می­ شود ۴٫ مسولیت­ها تفویض می­شوند ۵٫ کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند(همان).

توانمندسازی به عنوان یک سازه­ی ارگانیکی: اما گروه دوم به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداخته­اند و آن را یک عامل درونی در فرد می­دانند که رابطه مستقیمی با نگرش، احساس و ادراک وی از محیط­کاری دارد. به اعتقاد آنها ایجاد یا تقویت احساس توانمندی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندسازی وی می­گردد(رابینز، کرینو و فریدندل، ۲۰۰۲). مطابق ایده نظریه­پردازانی که توانمندسازی را از دیدگاه کارکنان می­نگرند، توانمندسازی، وضعیت روان­شناختی کارکنان را انعکاس می­دهد(ارگنل، سگلم و متین[۷]، ۲۰۰۷).

در رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی، مفهومی چند بعدی دارد که براساس ادراکات و باورهای کارکنان نسبت به نقششان در سازمان و نیز افزایش انگیزش درونی کارکنان نسبت به وظایف محول تعریف شده است(فیضی و ذوالفغارزاده، ۱۳۸۷).

برخلاف دیدگاه مکانیکی که مطرح کرده ­اند اقدامات مدیریت فقط مجموعه ­ای از شرایط هستند که می­توانند کارکنان را توانمند کنند، اما الزاما این طور نخواهد بود، براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که باید مدیران برای کارکنان انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان است. در عین حال مدیران می­توانند بستر و فرصت­های لازم را برای توانمندشدن کارکنان فراهم کنند(زاهدی، بودلایی، ستاری­نسب و کوشکی، ۱۳۸۸). در این رویکرد توانمندسازی به عنوان سازه انگیزشی تعریف می­ شود که بر ادراک­های کارکنان نسبت به محیط کاری­شان مبتنی است(موغلی و همکاران، ۱۳۸۸). به عبارت دیگر، بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوماً منجر به توانمندشدن کارکنان نمی­ شود. چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. چنین فرضی این رویکرد را به یک فرایند ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می­ کند که طبق آن توانمندی زمانی رخ می­دهد که تصور توانمندسازی در کارکنان(حالت روان­شناختی در افراد) ایجاد شود(اسپریتزر، ۲۰۰۷). توانمندسازی به عنوان مفهوم انگیزشی و شناختی بر ادراک­های کارکنان نسبت به محیط کاری­شان مبتنی است. از این جنبه، توانمندسازی به معنای توان­افزایی است و شامل ایجاد شرایط لازم برای بالابردن انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش احساس شایستگی و یا کاهش احساس بی­قدرتی در آ نها است.

راهبردهای ضمنی رویکرد ارگانیکی عبارتند از: ۱٫ توانمندسازی از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع می­ شود ۲٫ رفتارکارکنان توانمند و موفق را برای سایر کارکنان الگو سازیم ۳٫ تیم­ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم ۴٫ ریسک­پذیری را تعریف نماییم ۵٫ به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم(امیرخانی، ۱۳۸۷).

مزیت­های رویکرد ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) را در دو مورد عنوان کرده ­اند که عبارتنداز:

۱) مقدار قدرت در سیستم سازمانی ثابت در نظر گرفته نمی­ شود و قابل گسترش و توسعه تلقی می­ شود

۲) تعریف توانمندسازی به عنوان مفهومی ارگانیکی، اهمیت فرآیندهای شناختی و روان­شناختی توانمندسازی را تشخیص می­دهد و به همین خاطر فرض نمی­ شود که تکنیک­های طراحی شده برای تواناسازی کارکنان، به طور اتوماتیک منجر به توانمندسازی می­ شود(حسن­پور، عباسی و نوروزی، ۱۳۸۸)

جدول۲-۱- رویکردهای توانمندسازی در یک نگاه

باید توجه داشت که توانمندسازی فقط تفویض قدرت به کارکنان نیست. گرچه قدرت همانند توانمندسازی، دلالت بر توانایی انجام کارها را دارد، اما قدرت و توانمندسازی یک چیز نیستند. افراد می­توانند هم قدرت داشته باشند و هم نداشته باشند. اگرچه فردی می ­تواند به فرد دیگری قدرت بدهد، ولی فرد باید پذیرای توانمندشدن برای خودش باشد “شما نمی­توانید مرا توانا سازید، شما فقط می­توانید شرایطی را فراهم کنید که تحت آن شرایط، بتوانم خود را توانمند سازم”.

جدول۲-۲- تفاوت بین قدرت و توانمندسازی(نعمتی، ۱۳۸۴)

از بعد انگیزشی، فرایند توانمندسازی در پی دستیابی به دو هدف عمده می­باشد:

۱). کاهش احساس بی قدرتی در کارکنان ۲). پرورش کفایت نفس آنها(محمدی، ۱۳۸۱).

نیاز به توانمندسازی کارکنان، زمانی بیشتر آشکار می­گردد که آنها احساس بی­قدرتی می­ کنند. بنابراین باید با شناسایی شرایطی که باعث ایجاد و تقویت احساس بی­قدرتی گردیده­اند، استراتژی­ها یا تاکتیک­هایی را برای رفع آن شرایط به کار گرفت. اما، استراتژی­ها و تاکتیک­های فوق، به تنهایی نمی­توانند منجر به توانمندسازی کارکنان گردند مگر آن­که با پرورش کفایت نفس آنها همراه گردند. از این رو، فرایند توانمندسازی را می­توان به صورت فرایند پنج مرحله­ ای تصور کرد که شامل حا­لت روان­شناختی تجربه توانمندسازی، پیش شرایط لازم و پیامدهای رفتاری آن است. این پنج مرحله به صورت زیراست: جدول۲-۳- مراحل توانمندسازی:

اولین مرحله، شناسایی شرایطی است که باعث بی قدرتی کارکنان در سازمان شده ­اند. رفع این شرایط، استراتژی­ های مدیریتی­ای را  طلب می­ کند که در مرحله (۲) بیان شده ­اند هدف از اجرای این استراتژی­ها نه تنها رفع شرایطی است که باعث احساس بی­قدرتی شده، بلکه مهم­تر از آن، آماده ساختن زیردستان از طریق فراهم آوردن اطلاعات مربوط به کفایت­شان می­باشد(مرحله۳). نتیجه فراهم آمدن این اطلاعات، پرورش زیردستانی خواهد بود که احساس توانمندی می­ کنند(مرحله۴). پیامدهای رفتاری این احساس در مرحله(۵) ذکر شده ­اند(همان).

جدول۲-۴- مقایسه رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی توانمندسازی در یک نگاه: (منون[۸]، ۲۰۰۱).

[۱]  Relational approach

[۲] Mechanistic Approach

[۳] Canger &. Kanungo

[۴] Motivational approach

[۵] Cognitive approach

[۶] Peterson, Andrew & Zimmerman

[۷] Ergenel, Saglam & Metin

[۸] Menon