این تحقیق به شیوه ی پیمایشی انجام شده است. بدین معنا که داده های تحقیق درباره ی تهدید یا فرصت های عوامل برون سازمانی، و قوت یا ضعف عوامل درون سازمانی و استراتژی های حاصل از آنها، از طریق نظرسنجی و پرسش از مدیران و کارشناسان ارشد گردآوری شده است.

قلمرو مکانی این تحقیق، شرکت مصنوعات فلزی سنگین واقع در تهران می باشد. جامعه ی آماری این تحقیق را مدیران اصلی شرکت و مهندسان پروژه ها تشکیل داده است که مجموعا تعداد آنها به دوازده نفر می رسد.

۴-۲ یافته های تحقیق

۴-۲-۱ مروری برتاریخچه ی شرکت

شرکت مصنوعات فلزی در سال ۱۳۶۸ در تهران با هدف توسعه ی صنعت در بخش خصوصی از طریق طراحی و ساخت انواع سازه های فلزی در تهران به ثبت رسید. این شرکت در ابتدا فعالیت های خود را با ساخت سازه های فلزی در کارخانه ی کوچکی نزدیک تهران، شهرستان کرج، شهریار آغاز کرد. به تدریج با توسعه ی زیرساخت های کشور به خصوص در صنایع نفت، گاز و پتروشیمی و بهره برداری از میادین نفتی و گازی کشور، این مجموعه نیز برآن شد تا فعالیت های خود را با این روند هم راستا ساخته و توانمندی خود را در بخش طراحی و مهندسی افزایش داده و دامنه ی جدیدی از فعالیت یعنی ساخت تجهیزات مکانیکال ثابت به ویژه مخازن تحت فشار، مخازن ذخیره و مبدل های حرارتی را به سبد کالای خود اضافه کند و طی سال های گذشته موفق به همکاری در پروژه های متعددی در صنایع نفت، گاز، پتروشیمی و نیروگاهی گردید که از آن دست می توان به طرح HDPE پتروشیمی جم و مارون، طرح تولید Co پتروشیمی فن آوران، طرح سولفیران پالایشگاه فجرجم کنگان، طرح افزایش ظرفیت پالایشگاه شازند اراک، طرح های توسعه ی میدان گازی پارس جنوبی و بسیاری از پروژه های دیگر اشاره نمود.

این شرکت در سال۱۳۸۴ سبد کالایی خود را مطابق نیازهای روز و روند آتی بازار تغییر داد و طراحی و ساخت تجهیزات فرآیندی نظیر جداکننده های نفت و گاز، دستگاه های هوازدا، فلزاستاک، مخازن کروی دو جداره، دی سالترها و هیترهای حرارتی مستقیم و غیرمستقیم را نیز به دامنه ی فعالیت های مهندسی خود افزود و جهت قابلیت تحقق این اهداف با شرکت های معتبری همچون CEDEC،Paresa s.p.a،Stork Thermeq توافق نامه ی همکاری برای طراحی فرآیندی، تامین قطعات داخلی و نظارت بر ساخت را به امضا رسانید.

جهت دانلود متن کامل پایان نامه به سایت azarim.ir مراجعه نمایید.

۴-۲-۲ تهیه ماتریس SWOT

در این مرحله جدول (۴-۱( برای آگاهی از نقاط قوت و ضعف و فرصت ها وتهدیدهای شرکت مصنوعات فلزی در راستای انجام پروژه هایش و همچنین استراتژی های تدوین شده توسط مدیران و مهندسان و در نهایت، رتبه بندی استراتژی ها تنظیم گردید.

جدول۴-۱: ماتریس swot

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	نقاط قوت	نقاط ضعف
	§  توانمندی نیروی انسانی داخل شرکت و در کارخانه§  دانش و آگاهی و تکنولوژی به روزدرطراحی مخازن   §  آموزش مهندسان خبره §  ارائه خدمات ویژه پس از ساخت در صورت نیاز متناسب با شرایط جغرافیایی استقرار مخزن §  حفظ مشتریان قدیمی	§  عدم توانایی در نگهداری افراد با سابقه بالا به علت تاخیر در پرداخت دستمزد§  نداشتن واحد تحقیق و توسعه   §  عدم تطبیق ساختار و پستهای موجود با نوع و حجم فعالیت §  کاهش توان مالی شرکت
فرصت	استراتژی های مبتنی بر قدرت و فرصتها	استراتژی های مبتنی بر نقاط ضعف و فرصتها
§  افزایش تقاضای کارفرمایان خارجی برای مشارکت در پروژه ها§  امکان دستیابی به تکنولوژی های جدید در ساخت   §  وجود دانش فنی و خلاقیت در طراحی بهینه ی مخازن و… §  وجود فرصت های سرمایه گذاری در کشور عراق	§  استفاده از سرمایه گذاران راغب جهت توسعه§  افزایش دانش فنی مهندسان و خلاقیت در طراحی با بهره گرفتن از نرم افزارهای پیشرفته	§  تقلید از رقبا برای حفظ سهم بازار§  افزایش توان مالی شرکت از طریق جذب فرصت های موجود در عراق
تهدیدها	استراتژی های مبتنی بر نقاط قوت و تهدیدها	استراتژی های مبتنی بر نقاط ضعف و تهدیدها
§  وجود رقبای خارجی در مناقصه ها§  وجود موانع گمرک برای واردات برخی قطعات   §  نوسان قیمت ارز §  احتمال از دست دادن پروژه به علت مشکلات مالی شرکت §  متوقف ساخت پروژه به علت کمبود برخی متریال نظیر الکترود و…	§  پیشنهاد ارائه خدمات رایگان پس از ساخت به مشتری به منظور حفظ پروژه§  استفاده از نیروی متخصص و خبره برای واحد انبار و کنترل موجودی	§  کاهش هزینه های مازاد شرکت§  برون سپاری پروژه های برنده شده درمناقصه هاجهت افزایش سهم بازار

• تفکیک استراتژی های تدوین شده در مرحله قبل در چهار منظر کارت امتیاز دهی متوازن

در این مرحله نیز از تیم خبره خواسته می شود تا به تفکیک استراتژی ها در چهار منظر مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری بپردازند که نتایج آن در جدول زیر ارائه شده است.

جدول۴-۲: تفکیک استراتژی ها در قالب BSC

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منظر مالی	منظر مشتری	منظر فرآیندهای داخلی	منظر رشد و یادگیری
استفاده از سرمایه گذاران راغب جهت توسعه	پیشنهاد ارائه خدمات رایگان پس از ساخت به مشتری به منظور حفظ پروژه	استفاده از نیروی متخصص و خبره برای واحد انبار و کنترل موجودی	افزایش دانش فنی مهندسان و خلاقیت در طراحی با بهره گرفتن از نرم افزارهای پیشرفته
افزایش توان مالی شرکت از طریق جذب فرصت های موجود در عراق		برون سپاری پروژه های برنده شده در مناقصه هاجهت افزایش سهم بازار
کاهش هزینه های مازاد شرکت
		تقلید از رقبا برای حفظ سهم بازار

• قرار دادن استراتژی های تفکیک شده ی مرحله ی قبل در خانه کیفیت

در این مرحله استراتژی ها نقش “چگونه ها” و معیارهای اسکیدمور و مارسدن نقش “چه چیزها” را ایفا می کند که نمای کلی آن در فصل سوم نشان داده شد.

• استفاده از تکنیک غربال سازی فازی به منظور غربال سازی استراتژی های اولیه

در این تکنیک استراتژی های اولیه نقش “گزینه ها” و معیارهای اسکیدمور و مارسدن نقش “معیارها” را بر عهده دارند. همان طور که در فصل سوم توضیح داده شد در این مرحله ابتدا از خبرگان یعنی مدیران و مهندسان پروژه که تعداد آنها دوازده نفر است خواسته شد که درجه اهمیت معیارها را از دید خود در قالب مقیاس های زبانی بیان کنند. نتیجه آن در جدول زیر آورده شده است. معیارها با Cنمایش داده شده است.

C1=سرعت C2=قطعیت و یقین C3=انعطاف پذیری C4=سطح کیفیت C5=پیچیدگی C6=اجتناب از ریسک C7= مسئولیت

جدول ۴-۳: درجه اهمیت معیارها از دید افراد خبره Ikj))

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

C7	C6	C5	C4	C3	C2	C1	معیارهاخبرگان
VH	H	M	VH	OU	M	L	۱
OU	M	H	H	VH	M	M	۲
H	H	M	H	H	H	M	۳
H	VH	M	VH	H	H	L	۴
VH	H	M	VH	VH	M	M	۵
H	M	H	OU	H	H	M	۶
VH	H	M	VH	VH	H	H	۷
H	H	M	H	H	M	L	۸
VH	H	H	H	OU	H	H	۹
VH	M	H	H	H	H	L	۱۰
OU	H	H	H	OU	H	H	۱۱
VH	VH	M	H	VH	H	M	۱۲

در مرحله ی بعد از افراد تیم خبره خواسته شد تا میزان امکان اقناع معیارهای مورد نظر توسط استراتژی ها را مشخص نمایند. در ابتدا به بررسی استراتژی اول پرداخته می شود که به این ترتیب، هفت استراتژی دیگر نیز مورد بررسی قرار خواهند گرفت.

جدول ۴-۴: میزان امکان اقناع معیارها توسط استراتژی از دید خبرگان ijk)∏(

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

C7	C6	C5	C4	C3	C2	C1	معیارهاخبرگان	استراتژی
OU	H	M	OU	M	VH	H	۱	استفاده از سرمایه گذاران راغب جهت توسعه
VH	H	M	VH	M	OU	H	۲
H	M	M	OU	H	H	VH	۳
OU	H	M	H	M	VH	H	۴
VH	H	H	OU	M	VH	H	۵
H	H	H	VH	H	VH	H	۶
VH	M	H	H	VH	VH	H	۷
OU	H	M	VH	H	M	M	۸
H	M	M	H	H	H	H	۹
H	M	M	H	M	H	M	۱۰
H	M	M	VH	M	H	H	۱۱
OU	H	M	M	M	VH	H	۱۲

مرحله بعدی مشخص نمودن ارزیابی واحد هر فرد خبره از هر استراتژی می باشد، به عبارتی نمره واحد فرد خبره ی k ام در ارتباط با گزینهi ام، که برای این کار ابتدا باید اندازه منفی جدول اهمیت معیارها(جدول ۴-۳) را به دست آورد که روش به دست آوردن آن در فصل دوم توضیح داده شد.

جدول ۴-۵: اندازه منفی اهمیت معیارها Neg(Ikj)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

C7	C6	C5	C4	C3	C2	C1	معیارهاخبرگان
VL	L	M	VL	N	M	H	۱
N	M	L	L	VL	M	M	۲
L	L	M	L	L	L	M	۳
L	VL	M	VL	L	L	H	۴
VL	L	M	VL	VL	M	M	۵
L	M	L	N	L	L	M	۶
VL	L	M	VL	VL	L	L	۷
L	L	M	L	L	M	H	۸
VL	L	L	L	N	L	L	۹
VL	M	L	L	L	L	H	۱۰
N	L	L	L	N	L	L	۱۱
VL	VL	M	L	VL	L	M	۱۲

سپس در این مرحله با توجه به Neg(Ikj) و ijk)∏( که محاسبه شده، نمره واحد هر فرد خبره (Uik) را در مورد استراتژی مذکور به صورت زیر به دست می آوریم که مراحل به دست آوردن آن در فصل دوم شرح داده شد.

جدول ۴-۶: نمره هر فرد خبره در خصوص استراتژی Neg(Ikj) ˅ ∏ikj

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

min	C7	C6	C5	C4	C3	C2	C1	معیارهاخبرگان	استراتژی
M	OU	H	M	OU	M	VH	H	۱	استفاده از سرمایه گذاران راغب جهت توسعه
M	VH	H	M	VH	M	OU	H	۲
M	H	M	M	OU	H	H	VH	۳
M	H	M	M	H	M	VH	H	۴
H	VH	H	H	OU	M	VH	H	۵
H	H	H	H	VH	H	VH	H	۶
M	VH	M	H	H	VH	VH	H	۷
M	OU	H	M	VH	H	M	H	۸
M	H	M	M	H	H	H	H	۹
M	H	M	M	H	M	H	H	۱۰
M	H	M	M	VH	M	H	H	۱۱
M	OU	H	M	M	M	VH	H	۱۲

در مرحله ی بعد Bij را به دست می آوریم که عبارت است از j امین نمره خوب برای i امین استراتژی که به ترتیب نزولی می باشد.

جدول ۴-۷: ترتیب نزولی نمره خبرگان از استراتژی (Bij)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

H	B11
H	B12
M	B13
M	B14
M	B15
M	B16
M	B17
M	B18
M	B19
M	B110
M	B111
M	B112

سپس تابع اجتماع بدنه ی تصمیم گیری را که به صورت تابع متوسط Q(k) است، با بهره گرفتن از فرمول زیر محاسبه کردیم.

QA(K) = Sb(K)

b(K) = Int = Int =Int

همانطور که در فصل دوم توضیح داده شد، k تعداد افرادی است که باید بر سر استراتژی به توافق برسند.r در این فرمول تعداد خبرگان می باشد.

K=1,QA(1)=S{Int[1+]}=S1=N

K=2,QA(2)=S{Int[1+]}=S2=VL

K=3,QA(3)=S{Int[1+]}=S2=VL

K=4,QA(4)=S{Int[1+]}=S3=L

K=5,QA(5)=S{Int[1+]}=S3=L

K=6,QA(6)=S{Int[1+]}=S4=M

K=7,QA(7)=S{Int[1+]}=S4=M

K=8,QA(8)=S{Int[1+]}=S5=H

K=9,QA(9)=S{Int[1+]}=S5=H

K=10,QA(10)=S{Int[1+]}=S6=VH

K=11,QA(11)=S{Int[1+]}=S6=VH

K=12,QA(12)=S{Int[1+]}=S7=OU

در نهایت ارزیابی کلی استراتژی “استفاده از سرمایه گذاران راغب جهت توسعه” بر اساس فرمول زیر محاسبه گردید.

Xi=Max{Q(j)

X1=Max{N˄H ,VL˄H ,VL˄M ,L˄M ,L˄M ,M˄M ,M˄M ,H˄M ,H˄M ,VH˄M , VH˄M,OU˄M} =Max{ N, VL , VL , L, L , M , M , M, M, M, M , M } =M

بنابراین ارزیابی کلی استراتژی “ استفاده از سرمایه گذاران راغب جهت توسعه” ،برابر M می باشد.

– ارزیابی استراتژی دوم (افزایش توان مالی شرکت از طریق جذب فرصت های موجود در عراق)

جدول ۴-۸: میزان امکان اقناع معیارها توسط استراتژی دوم

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

C7	C6	C5	C4	C3	C2	C1	معیارهاخبرگان	استراتژی
VH	M	H	M	OU	H	OU	۱	افزایش توان مالی شرکت از طریق جذب فرصت های موجود در عراق
OU	M	H	M	VH	H	VH	۲
H	M	M	H	OU	VH	H	۳
VH	M	H	M	H	H	OU	۴
VH	H	H	M	OU	H	VH	۵
VH	H	H	H	VH	H	H	۶
VH	H	M	VH	H	H	VH	۷
M	M	H	H	VH	M	OU	۸
H	M	M	H	H	H	H	۹
H	M	M	M	H	M	H	۱۰
H	M	M	M	VH	H	H	۱۱
VH	M	H	M	M	H	OU	۱۲

جدول ۴-۹: نمره هر فرد خبره در خصوص استراتژی دوم