- وظایف و فعالیت‌هایی که در یک سازمان دولتی انجام می‌شود منحصرا به منظور خدمات دهی مفید به شهروندان می‌باشد
- سازمان براساس کیفیت سرویس ارائه شده با توجه به منافع قابل دسترسی ارزیابی خواهد شد.
- خدمات ارائه شد دارای ارزش مشترکی خواهد بود که به وسیله اعضای سازمان ایجاد شده است.
- کیفیت خدمت نیازمند یک روش واقعی برای شهروندان است(کاظمی،1384،ص35).
2-14 انواع فرهنگ سازمانی
سازمانها را میتوان از نظر فرهنگی از یکدیگر متمایز کرد . چون عوامل متعددی بر فرهنگ سازمانی موثرند ، در نتیجه فرهنگهای متعددی در سازمانهای امروزی دیده می شود . عواملی نظیر نفوذ های بیرونی با پایگاه های گسترده، ارزشهای اجتماعی و عامل های ویژه سازمانی جزو عواملی هستند که بر فرهنگ سازمانی موثرند و تعدد فرهنگهای سازمانی امروزی را سبب شده اند . اولین تقسیم بندی و بیان انواع فرهنگهای سازمانی، مربوط به کتز دوریس و میلر (1984) پنج نوع از فرهنگ سازمانی عنوان کرده اند(مالکی،1389،ص11).
- فرهنگ فرهمند در برابر فرهنگ خودکفا: فرهنگ سازمانی فرهمند با شخصیت مدیران پرهیجان همراه است ، این مدیران احساس هایی از بزرگی، جلال و نیاز به توجه دیگران دارند و در آن بر فرد سالاری و تصمیم گیری بر پایه نظر شخصی تأکید می شود . ولی فرهنگ خودکفا به استقلال، ابتکار فردی، موفقیت و پیشرفت تأکید می کند و موفقیت فرد در گرو موفقیت سازمان است(مالکی،1389،ص12) .
- فرهنگ وسواسی در برابر فرهنگ پر اعتماد : این فرهنگ از سبک شخصیتی افراد بدگمان به وجود می آید . این دسته از مدیران احساس می کند زیر دستان افرادی تنبل و ناتوان بوده و پنهانی در پی از میان برداشتن رقبا هستند . بنابراین با دیگران دشمنی داشته و احساس بی اعتمادی زیادی وجود دارد .ولی در فرهنگ پر اعتماد، احساس اعتماد عمیقی دیده می شود و مدیران به خود و دیگران اعتماد دارند(مالکی،1389،ص12) .
- فرهنگ پرهیز کننده در برابر فرهنگ موفقیت گرا : گرایشهای افسردگی از احساس بیچارگی و وابسته بودن به دیگران سرچشمه می گیرد . شخص افسرده نیاز به گفتگو و پشتیبانی دیگران دارد احساس می کند از عمل کردن و دگرگون ساختن مسیر رویدادها عاجز است . بنابراین چنین سازمان هایی در بازار و محیطهای ثابتی قرار دارند، ولی یک فرهنگ موفقیت گرا می کوشد تا از نقاط قوت و ضعف سازمان در مقایسه با رقبا آگاه شوند. چنین مدیرانی نیاز به دگرگونی را احساس میکنند و به آن اعتقاد دارند؛ فرصتها را مغتنم می شناسند و با تصمیمگیری مناسب از آن بهره مند می شوند(مالکی،1389،ص13).
- فرهنگ سیاسی شده در برابر فرهنگ متمرکز شده : در این فرهنگ سیاسی ، مدیران با کناره گیری از دیگران و عدم ارتباط با محیط گمان می کنند که تعامل با دیگران به زیان آنهاست و از این رو از پیوندهای عاطفی گریزانند . در این نوع فرهنگ جهت و هدفی وجود ندارد و مدیران رده پایین در جهت دهی سازمان نفوذ دارند . ولی در یک فرهنگ متمرکز بر هدف، اعضای سازمان از چشم اندازهای مشترکی درباره جهت سازمان برخوردارند . این احساس از کوشش مدیران بلندپایه در تعیین جهت روشن سرچشمه میگیرد و از سوی اعضای سازمان تعهد و شوق به دستیابی به این هدف ها دیده می شود(بحرالعلوم،1388،ص68).
- فرهنگ دیوانسالارانه در برابر فرهنگ آفریننده : فرهنگ دیوانسالارانه نتیجه وجود شخصیت سازمانی خودکامه است . آنان نیاز شدیدی به نظارت بر محیط دارند و کارها را در قالب تسلط و تسلیم می نگرند . این افراد با روش های دقیق و موشکافانه رفتار میکنند و بر جزئیات بسیار مشخص و گاهی کوچک توجه خود را متمرکز می سازند . در مقابل در فرهنگهای آفریننده ، اعضای سازمان از انضباط شخصی برخوردارند . آنان می توانند به صورت گروه با یکدیگر کار کنند، بی آنکه لازم باشد بیش از حد بر دستورها و روش های کار تکیه کنند . آنان به کارهای همدیگر آگاه هستند و از به هم پیوستن کارها اطلاع دارند. اعضای سازمان می دانند که همکاری برای کامیابی ضروری و بنیادی است(بحرالعلوم،1388،ص69).

 
 
از دیگر تقسیم بندیهای فرهنگ سازمانی که شاید یکی از جامعترین آنها نیز باشد تقسیم بندی کویین و گارت (1986) است . آنها فرهنگ سازمانی را به چهار دسته فرهنگ عقلانی ، فرهنگ ایدئولوژیک ، فرهنگ توافق و مشارکتی ، و فرهنگ سلسله مراتبی تقسیم کرده اند . دو نفر از اندیشمندان علم مدیریت به نامهای هاروی و براون (1989) ، تقسیم بندی دیگری از فرهنگ سازمانی با عنوان قوی و ضعیف ارائه کرده اند . بنابراین میتوان میزان قدرت و اقتدار فرهنگ سازمانی را بر اساس دو معیار بسیار مهم، یکی تعداد اعضای متعهد به ارزشها و هنجارها و دیگری میزان تعهد ایشان تعیین کنیم و ماتریس حاصل از کنار هم گذاشتن این دو عامل، بیانگر سه نوع فرهنگ سازمانی قوی، میانه و ضعیف است .
فرهنگ قوی : فرهنگ سازمانی است که در آن تعهد اعضای متعهد به ارزشهای غالب ، زیاد و میزان تعهد آنها قوی باشد .
فرهنگ میانه :این گونه فرهنگها در حد فاصل دو فرهنگ قوی و ضعیف قرار دارند.
فرهنگ ضعیف : افراد در این سازمانها تعهد اندک و ضعیفی به ارزشهای سازمان دارند ، اگر چه افراد دارای این نوع تعهد نادر و محدود هستند(اکبری،1388).
در الگوی جفری سانی فیلد(1986) سازمانها از لحاظ فرهنگ به چهار دسته طبقه بندی و ویژگیهای هر یک از فرهنگهای چهارگانه به شرح زیر توصیف شده است.
- فرهنگ علمی: سازمانها دارای فرهنگ علمی بیشتر به یادگیری ، پرورش و تقویت شخصیت های علمی و تخصصی تأکید میکنند و به استخدام افراد جوان تمایل نشان می دهند .
- فرهنگ باشگاهی : در این سازمان تأکید بر تناسب داشتن روحیه افراد به وفا داری و تعهد نسبت به سازمان است . در فرهنگ باشگاهی، ارشدیت و سن و سنوات خدمت در سازمان، معیار عمده اهمیت و ارزش افراد است . ادارات دولتی و سازمان های نظامی دارای چنین فرهنگی هستند .
- فرهنگ تیمی : در این نوع سازمانها تأکید بر نوآوری، ریسک پذیری و آزادی عمل است . نمونه بارز این سازمانها، سازمانهای حسابداری، مشاوران حقوقی ، تبلیغاتی و سازمانهای تحقیقات بیولوژیک است . در این سازمانها ، پاداش بر اساس میزان تولید تعیین می شود .
- فرهنگ سنگری: بر عکس فرهنگ تیمی که به اختراع، نوآوری و اکتشافات ارج می نهد ، در فرهنگ سنگری بر حفظ و بقای سازمان تأکید می شود، در فرهنگ سنگری امنیت شغلی اهمیت زیادی دارد.
به طور کلی انواع فرهنگ سازمانی را نمیتوانیم به چند نمونه محدود کرد و تقسیم بندی فرهنگهای سازمانی، صرفاً برای درک و فهم بیشتر و شناخت آسانتر فرهنگ هاست(شریعتمداری،1389،ص80).
2-15 شیوه شکل گیری فرهنگ سازمانی
منشأ فرهنگ سازمانی نمی تواند چیزی جز فلسفه بنیانگذاران آن باشد . این فلسفه به نوبه خود بر شاخص هایی که در فرایند استخدام مورد استفاده قرار میگیرند، اثرات بسیاری می گذارد . اقدامات یا کارهای کنونی مدیریت عالی سازمان موجب می شود تا جو کلی ( از نوع رفتار مورد قبول ) شکل بگیرد ، اما میزان آشنایی افراد با فرهنگ سازمانی، به این مسأله بستگی دارد که در فرایند گزینش افراد، سازمان تا چه اندازه بتواند ارزشهایی را که افراد دارند با آنچه مورد نظر مدیریت سازمان است، سازگار نمایند (رابینز،1386)
برای حفظ و نگهداری یک فرهنگ ، سه عامل نقش اساسی ایفا می کنند ( شکل 2-1) : الف ) شیوه گزینش ب ) اقدامات مدیریت عالی سازمان و ج) شیوه هایی که افراد خود را با آن فرهنگ وفق می دهند ( جامعه پذیری ) .

شکل (2-1) ، شیوه شکل گیری فرهنگ سازمان

الف ) شیوه گزینش : هدف گزینش در سازمانها این است که افراد، علاوه بر داشتن دانش، مهارت و توانایی ، فرهنگ آنها نیز متناسب با سازمان باشد . با توجه به اطلاعاتی که داوطلبان از سازمان دریافت می کنند، اگر دیدگاه های آنان با ارزشهای سازمان در تضاد باشد ، از پیوستن به سازمان منصرف می شوند. از سوی دیگر، سازمان نیز افرادی جذب می کند که به ارزشهای سازمان ارج نهد .
ب ) اقدامات مدیریت عالی سازمان : اقدامات مدیریت عالی سازمان از قبیل گفتار،کردار، هنجارها، معیارهای افزایش حقوق، ارتقاء مقام، میزان آزادی عمل و نوع پوشش لباس، اثرات بسیار زیادی در فرهنگ سازمان دارد .
ج) جامعه پذیری : سازمانها پس از استخدام، سعی میکنند افراد با فرهنگ سازمانی خو بگیرند و آن را رعایت کنند و اگر این کار انجام نگیرد، پس از استخدام موجب مخدوش شدن باورها و عاداتی می شود که در سازمان رایج است . از این رو سازمان باید بکوشد تا افراد خود را با فرهنگ حاکم بر سازمان وفق دهد . این کار، یعنی خو گرفتن یا پذیرفتن و رعایت فرهنگ سازمانی را جامعه پذیری می نامند . جامعه پذیری شامل سه مرحله است (شکل2-2) .

شکل (2-2) ، الگوی جامعه پذیری ، اقتباس از رابینز (1386)

1-مرحله پیش از ورود : این مرحله مربوط به آزمونها و یادگیری هایی است که پیش از پیوستن فرد به سازمان صورت میگیرد.
2-مرحلۀ رویارویی : در این مرحله، فرد از یک سو با بعضی از واقعیت ها رو به رو می شود . اگر مطابق با انتظارات او باشند مشکل چندانی نیست؛ اما مواردی وجود دارد که واقعیت ها با انتظارات وی متفاوتند و باید نگرشها و ارزشهای سازمان را جانشین مفروضات قبلی خود کنند . در حالتهای بسیار شدید، فرد در اثر رویارویی با واقعیت ها کاملاً گیج می شود و مجبور خواهد شد که از کارش استعفا دهد .
3- مرحلۀ دگردیسی : سرانجام فرد تازه استخدام شده، باید مسائلی را که در مرحلۀ رویارویی با آنها مواجه می شود حل بکند . از این رو آن را مرحلۀ دگردیسی ( یا تحول جامع ) می نامند(مار
ی ،1387،ص57).
2-16 فرهنگ حاکم و خرده فرهنگهای سازمانی
سازمانها دارای یک فرهنگ سازمانی غالب و مسلط و چندین پاره فرهنگ (خرده فرهنگ) هستند . فرهنگ غالب، فرهنگی است که توسط اکثریت قریب به اتفاق اعضای سازمان پذیرفته شده و شامل یک سلسله هنجارها، ارزشها، باورها و نگرشهای ویژه ای است که آن را از سایر فرهنگها متمایز می کند و می تواند شخصیت متمایزی به سازمان بدهد . خرده فرهنگها که در اقلیت به سر میبرند، توسط تعداد محدودی از اعضاء مورد پذیرش و حمایت قرار میگیرند و اعضای سازمان میتوانند به عضویت چندین خرده فرهنگ درآیند، اما نمیتوانند بیش از یک فرهنگ غالب را بپذیرند . یعنی ارزشهای اصلی و حاکم بر کل سازمان حفظ میگردند (قنبری،1387،ص66)
در بدو تأسیس سازمانها و به ویژه سازمانهای عظیم مشاهده میگردد که فرهنگهای متفاوت در ستیزند تا فرهنگ سازمانی غالب و مسلط را به خود اختصاص دهند . فرهنگی به عنوان فرهنگ سازمان شناخته میشود که بیش از سایر فرهنگها مورد تایید و تاکید اکثریت اعضای سازمان است . البته تعرض بین خرده فرهنگها برای تصاحب عنوان فرهنگ غالب همواره وجود داشته است، اما اغلب هنگام شروع فعالیت سازمانها در بدو تأسیس و یا آغاز فعالیت مجدد آنها پس از دگرگونی و بهسازی ، دوباره حساس تر می شوند و گاهی مشکلاتی را در برابر وحدت کامل سازمانی و همگونی درونی آن ایجاد میکنند که پس از اخذ عنوان فرهنگ غالب از سوی فرهنگی خاص نیز به پایان نمیرسد، چرا که در این مرحله فرهنگ غالب سعی میکند تا سایر فرهنگها را به اسارت درآورد و مطیع خود سازد . در مقابل فرهنگهای کوچکتر عکس العمل های متفاوتی از خود بروز میدهند و با استراتژیهای ذیل به مقابله با فرهنگ غالب میپردازند.

 
 
در نتیجه این تحقیق وی اظهار داشت که اکثر عوامل سازمانی با خلاقیت مرتبط هستند و آنرا تحت تاثیر قرار می‌دهند. همچنین نشان داد که مهمترین عامل از میان عوامل ساختاری که با خلاقیت و نوآوری در تضاد قرار دارد عامل رسمیت سازمانی است و چنین تصور کرد که کاستن رسمیت بخش مهمی از موانع ساختاری در مقابل خلاقیت و نوآوری را از میان برمی‌دارد(قهرمان تبریزی،1384).
4- فریدون منافی در سال 1380 تحقیقی با عنوان انجام داد بررسی و مقایسه موانع خلاقیت در مدیران تربیت بدنی دانشگاه‌های وابسته به وزارت علوم که نتایج تحقیق به این صورت بود که در خلاقیت مدیران تربیت بدنی دانشگاه‌های وزارت علوم و وزارت بهداشت استفاده از تجزیه و تحلیل نظام یافته و مجردات ذهنی زیبا به تطبیق دچار نقصان و کمبودی است که این عوامل از دید مدیران بعنوان عوامل موثر در موانع خلاقیت آنها محسوب می‌شود(زارعی متین،1384).
5- در نتایج پایان نامه کارشناسی ارشد رهاوی عزآبادی در سال 1379 دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی دانشگاه تهران تحت عنوان رابطه فرهنگ سازمانی با بهره‌وری مدیران تربیت بدنی آموزش و پرورش سراسر کشور.

نتایج تحقیق به این صورت بود که بین فرهنگ سازمانی و بهره‌وری مدیران تربیت بدنی، آموزش و پرورش سراسر کشور ارتباط معنی داری وجود دارد. ولی این ارتباط بین شاخص‌های فرهنگ سازمانی و ویژگی‌های فردی مانند سابقه کار، سطح تحصیلات، جنس و سن با بهره‌وری یکسان نمی‌باشد. با توجه به تایید اکثر فرضهای که ارتباط فرهنگ سازمانی با بهره‌وری را نشان دادند این پژوهش بر نتایج تحقیقات قبلی که در این رابطه صورت گرفته صحه گذارده است(رها عزآبادی،1379).
6- صلواتی در سال 1378 در تحقیقی تحت عنوان بررسی و تجزیه و تحلیل اثرات ساختار سازمانی بر روی خلاقیت و نوآوری سازمانی در سطح سازمانهای عمومی استان کردستان به نتایج زیر دست یافت. ضریب همبستگی برای ارتباط بین رسمیت و خلاقیت (3/87 ٪ -) بوده، لذا ارتباط قوی منفی وجود داشته یعنی با افزایش رسمیت خلاقیت کاهش می‌یابد و یا بالعکس. بین پیچیدگی در سازمان و خلاقیت ارتباط قوی وجود داشت. (84/0 = ) یعنی با افزایش پیچیدگی در سازمان خلاقیت کاهش می‌یابد و یا بالعکس. خلاقیت در سازمان کوچکتر، بزرگتر از خلاقیت در جامعه بزرگتر بود به عبارتی ارتباطی معکوس بین افزایش اندازه سازمانی و میزان خلاقیت در سازمان وجود دارد.
7- فرهنگ در سال 1377 تحقیقی را به عنوان بررسی عوامل موثر بر خلاقیت مدیران شرکت روغن نباتی پارس انجام دادند برای جمع آوری اطلاعات محقق از پرسشنامه که 6 متغیر اختیار، نظام حقوق و دستمزد، میزان حقوق، سن، سابقه خدمت و میزان تحصیلات در آن به عنوان عوامل موثر بر خلاقیت مدنظر قرار گرفته‌اند استفاده کرد. جامعه آماری وی تمامی مدیران شرکت روغن نباتی پارس که شامل 55 نفر بودند تشکیل می‌داد در این تحقیق نتایج زیر بدست آمد.

 
  نظاره دارد و معنویت در محیط کار به جنبه‌های کاری آن اشاره دارد. معنویت در کار در سطح فردی و معنویت در محیط کار در سطح سازمانی آن بررسی می‌شود. در برخی از نوشته‌ها اصطلاح روح در کار را برای معنویت در کار و اصطلاح روح در محیط کار را برای معنویت در محیط کار به کار گرفته می‌شود (Kinjersky & Skeripnk, 2004).
برای بعضی‌ها معنویت در کار به معنای واقعی بودن و ارتباط با نیروی الهی اشاره دارد و برای برخی از مدیران مذهبی به معنای تصدیق خداوند و کتاب‌های الهی است. برای عده‌ای نیز معنویت در محیط کار به معنی شروع نهضت مذهبی دیگری است که اهمیت آن از عواطف و وجدان بیشتر است (Kavanof, 1999).
امروزه سازمان‌ها با کارکنانی مواجه‌اند که در جستجوی پیدا کردن کاری با معنا‌، هدفمند و پرورش محیط‌های کاری با این خصوصیات هستند و این مهم غیر از ورود معنویت در کار امکان پذیر نیست. در واقع معنویت در کار وصف کننده کارکنانی است که کارشان با معنا و هدفدار است. استفاده از معنویت در محیط کار‌، کوششی برای یافتن هدف نهایی فرد در زندگی است‌، تا بدان وسیله بتواند با سایر همکاران خود و کسانی که با او ارتباط کاری دارند‌، رابطه قوی برقرار کرده و نوعی هماهنگی بین عقاید اساسی فرد و ارزش‌های سازمان ایجاد کند (Miliman, 2003‌).
بج (2000)‌، تعاریفی که در باب معنویت در محیط کار و سازمان بوده را در 6 تعریف مرتبط با مقوله‌، دسته بندی کرده است: انسان گرا‌، بوم شناس‌، طرفدار محیط زیست‌، پست مدرنیسم تاییدگرا‌، مدیر گرا‌، بنیاد گرا و پست مدرنیسم شک گرا.

هنسن به تغییرات نیازهای کارکنان در سازمان اشاره می‌کند. بدین گونه که هال‌، در سازمان‌های قرن بیست و یک‌، تغییرات رو به افزایشی را می‌بیند و بر این باور است که افراد بیشتر از سازمان‌ها بر شغل خود کنترل دارند. لازم است که مدیران و کارکنان به این نکته توجه زیادی مبذول دارند (Hensen, 2001). سازمان‌ها در صورتی موفق می‌شوند که کاملا به همه نیازهای کارکنان خود پاسخگو باشند. در حقیقت‌، معنویت در محیط کار یک روند در حال شکل گیری است که برای جوامع مختلف معناهای متفاوتی دارد. برای بسیاری از افراد به معنای رابطه با خدا است. برای برخی از مدیران مذهبی‌، معنویت به معنای تصدیق خداوند و کتاب‌های الهی است.
معنویت سفری است به سوی یکپارچگی شغلی و معنویت که جهت‌، کمال و پیوستگی در محیط کار را شکل می‌دهد (Gibounz, 2001‌). معنویت در کار‌، درک و شناسایی ابعادی از زندگی درونی کارکنان است که قابل رشد است و به واسطه انجام فعالیت‌های با معنا‌، در زندگی اجتماعی شکل و پرورش می‌یابد (Ashmas & Duchan, 2001‌). معنویت در کار‌، یک تجربه از اعتماد متقابل در میان کارکنانی است که توسط خوش بینی و حسن نیت فردی ایجاد می‌شود و منجر به شکل گیری فرهنگی سازمانی انگیزشی و افزایش عملکرد جامع می‌شود که در نهایت تعالی سازمانی را به همراه دارد (Marquis, 2006‌). معنویت در محل کار از طرف رهبران سازمان‌، فرهنگ سازمانی‌، خط مشی‌ها و طرح کار تقویت و شکل می‌یابد. حساسیت و علاقه به کارمند باید در همه رویکردهای سازمانی مشاهده شود (Brack, 1999‌).
در تجزیه و تحلیل معنویت در سازمان‌، سطوحی که به وسیله میلیمان ارائه شده حائز اهمیت است‌، چرا که با سه سطح رفتار سازمانی‌، فردی‌، گروهی و سازمانی ارتباط پیدا می‌کند. هر چند معنویت در سازمان‌، مفهوم عمیقی به همراه دارد‌، با این حال‌، در تمام تعاریف ارائه شده توسط مراکز علمی‌، معنویت در برگیرنده مفهومی از جامعیت‌، کمال‌، پیوستگی در محیط کار و ارزش‌های عمیق در کار است. بنابراین معنویت در سازمان در سطح فردی‌، تلاش جهت یافتن معنا و هدف در زندگی کاری‌، در سطح گروهی؛ رابطه قوی بین همکاران و افرادی که به نحوی با کار مشارکت دارند و در سطح سازمانی؛ پیوستگی میان اعتقادات و ارزش‌های سازمان است (Miliman, 2003‌).
2-3-3. ارتباط میان رهبری معنوی و معنویت
معنویت و رهبری هر دو سازه‌های پیچیده‌ای هستند. معنویت به عنوان موضوعی جدید در تئوری‌های رهبری معرفی شده‌، به گونه‌ای که همپوشانی بسیاری میان معنویت در محیط کاری و تئوری‌های رهبری وجود دارد. معنویت و رهبری در اسلام دو روی یک سکه هستند و نمی توانند جدا از هم دیده شوند. آن دو به هم آمیخته شده و هر دو در پایگاه اخلاقی اسلام پایه ریزی شده‌اند. هر دو مرتبط با خدا هستند و ریشه در تسلیم خود در برابر قدرت الهی دارند (Al arkoubi, 2008‌).
دنت و هیگینس (2005) هم در بررسی‌های خود به این نتیجه رسیده‌اند که سازگاری روشنی میان ارزش‌های معنوی و اثربخشی فعالیت‌های رهبری وجود دارد. در بررسی دیگری که توسط (Reave 2005) صورت گرفته‌، ارزش هایی که آرمان‌های معنوی چون صداقت‌، درستکاری و خضوع را در نظر گرفته اند‌، روی موفقیت رهبری اثر گذار بوده‌اند (Fry et all, 2011‌).
رهبری در اسلام به عنوان فرایندی که به وسیله آن رهبر مشارکت داوطلبانه پیروان در تلاش برای دستیابی به اهداف مشخص را جستجو می‌کند‌، وصف شده است. این تعریف به این نکته اشاره دارد که فرایند رهبری نباید مبتنی بر اجبار یا زور باشد‌، در حقیقت در همه کارها از جمله آن هایی که به دین مربوط می‌شوند‌، اجبار ممنوع می‌باشد (Al arkoubi, 2008‌).
رهبری معنوی اثربخش از راه‌های مختلفی قابل سنجش است:
ارزیابی‌های ذهنی از پیروان و کارکنان
از طریق همسالان و افراد مافوق
از طریق تاثیر بر روی پیروان و کارکنان
از طریق دستیابی به اهداف سازمانی همچون سود و بهره وری (Reave, 2005‌).

یکی دیگر از مقوله هایی که رهبر معنوی می‌تواند در خود داشته باشد‌، عشق به نوع دوستی و علاقه به سایرین است. احساس عشق به نوع دوستی می‌تواند احساسات مخربی چون ترس‌، عصبانیت‌، حس شکست و غرور را از بین ببرد. همه این احساسات مخرب از ترس از دست دادن چیزی که برای فرد مهم است شکل می‌گیرد. در این راستا عشق مبنایی را برای از میان بردن ترس فراهم می‌آورد و پایه‌ای را جهت التیام بخشیدن به عواطف انسانی فراهم می‌کند. رهبر معنوی می‌تواند به وسیله عشق و توجه به دیگران باعث وفاداری و تعهد به افراد و شبکه اجتماعی شود. عشق به نوع دوستی خود موجب بقای معنوی و آرامش و صلح می‌شود که با خود تعهد و بهره وری بالای سازمانی و کاهش استرس را به دنبال دارد (Romain, 1997‌).
همینطور رهبر معنوی می‌تواند با خود حس امید و شوق به هدف را در سازمان به همراه داشته باشد. ایمان به امید حقیقت می‌بخشد. کارکنان دارای ایمان و امید از راهی که به سمت هدف در حال حرکت هستند‌، نسبت به آن بینش درونی دارند و جهت رسیدن به اهدافشان دوست دارند که با سختی‌ها و مشکلات رو به رو شوند (Deci & Ryan, 2000‌).
رهبری معنوی از طریق بینش و بصیرت‌، ایمان و امید و عشق به نوع دوستی اساسی را برای انگیزه درونی از طریق مشارکت شغلی و شناخت هدف‌ها فراهم می‌کند‌، زیرا موجب تحقق نیازهای سطح بالای افراد همچون احساس استقلال‌، شایستگی و حس اجتماعی بودن را در کارکنان به وجود می‌آورد (Deci & Ryan, 2000‌).
رهبری معنوی به عنوان ضرورتی برای موفقیت سازمان‌های در حال رشد و یادگیرنده در محیط پر از آشوب و غیر قابل پیش بینی معاصر می‌باشد. کارکنان و مدیران نیاز به رهبری دارند که به آن اعتقاد قلبی داشته باشند و او نیز به آن آنان اعتقاد داشته باشد(Fry, 2005).
یکی از اهداف رهبری معنوی این است که نیازهای فرا زمینی کارکنان را در جهت بقای معنویت و رسیدن به سعادت در سازمان بر آورده سازد. این امر از راه احساس معنا و مفید بودن در شغل در جهت خلق بصیرت و بینش ارزشی در طبقات مختلف سازمانی به وجود می‌آید. در این راستا رهبر معنوی می‌تواند موجبات احساسات روانی مثبت را در کارکنان ایجاد کند و تعهد سازمانی را در آن‌ ها افزایش دهد و به دنبال آن اهداف و ارزش‌های سازمانی را تحقق دهد (Fry, 2005).
ماکس دی پری در ارتباط با رهبری معنوی اینگونه می‌گوید که اولین مسئولیت رهبر معنوی‌، توصیف واقعیت است و آخرین وظیفه اش تقدیر از پیروان است که در این میان‌، رهبر باید یک خدمتگزار باشد. در حقیقت جنبش رهبری معنوی مشمول الگوهای خدمتگزاری رهبری‌، مشارکت دادن کارکنان و توانمندسازی افراد است و بر اساس بینش رهبری خدمتگزار بنیان نهاده شده است. رهبری معنوی نسبت به دیگران دیدگاهی خدمتگزار‌، نسبت به کار دیدی جامع و نیز تاکید بر توسعه فردی و تصمیم گیری مشترک دارد. در حقیقت رهبران معنوی ایمان و شوق نتایج کار خودشان را بروز می‌دهند که جان وسلی از این‌ها تحت عنوان نماد رهبری معنوی نام می‌برد (bishop & school, 2001‌).
یکی از دانشمندان حوزه رهبری (بای شاپ، 2001) معتقد است که اولین مسئولیت رهبر، توصیف و تبیین واقعیت و آخرین آن، سپاس از پیروان است که در میان این دو، رهبر باید خدمتگزار و وامدار باشد و این یعنی «رهبری معنوی» نوعی رهبری که بر خدمت به دیگران، دیدگاه کل نگر نسبت به کار، توسعه فردی و تصمیم گیری مشترک، تأکید دارد. در واقع رهبران معنوی ایمان، اشتیاق و نتایج کار خودشان را بروز میدهند. اولین مسئولیت رهبر، توصیف وتبیین واقعیت است و آخرین آن سپاس از پیروان است که در میان این دو رهبر باید یک خدمتگزار و وامدار باشد که ماکس دی پری این را تحت عنوان رهبری معنوی بیان می‌کند (bishop & school, 2001‌). رهبر معنوی کسی است که با بهره گرفتن از ارزش‌ها، طرز تلقی‌ها و رفتار هایی که لازمه انگیزش درونی خود و دیگران است، بقای معنوی اعضای سازمان را فراهم کند.
2-3-5. دلایل روی آوردن به رهبری معنوی

با توجه به شرایط دشوار سازمان‌های امروزی در خصوص به کارگیری نیروهای انسانی ناهمگون از لحاظ مغایرت‌های فرهنگی، نژادی و جنسیتی، عنصر معنویت می‌تواند روح منسجمی را در سازمان بوجود بیاورد و هزینه کنترل و نظارت را کاهش دهد. همچنین برای کارکنان سازمان رضایت درونی، تعهد عاطفی و هنجاری قوی، بالا بردن روحیه کار تیمی و همکاری و سایر مواردی که در ادامه ذکر می‌گردد را به دنبال داشته باشد. خودکنترلی عاملی است که سلامت کشتی سازمان را در اقیانوس قرمز رقابتی امروزه تضمین می‌کند و این خودکنترلی و انجام درست کارها توسط کارکنان یکی از رازهای موفقیت سازمانهای بزرگ است. از این رو، رهبران معنوی از بازیگران مهم تاثیرگذار در این میان بوده که توجه بسیاری از محققین سازمانی و مدیریتی را به سوی خود کشانده است.
(اشمس و دوچن 2000، ص 136) علل رشد و علاقه مردم به موضوع رهبری معنوی و معنویت در محیط کار بخصوص در ایالات متحده را چنین بیان میکنند:
کوچکسازی، مهندسی مجدد، وتعلیق از کار وسیع در دو دهه گذشته که سبب شد محیط کار در آمریکا به محیطی نامناسب برای کارکردن تبدیل شود؛
این حقیقت که محیط کاری به طور فزایندهای برای اکثر مردم به عنوان منبع اولیه همبستگی ادراک میشود. دلیل این امر کاهش روابط با خانواده، همسایهها، مراکز مذهبی و گروه های مدنی میباشد؛
دسترسی و کنجکاوی بیشتر نسبت به فلسفهها، فرهنگها، و آیینهای شرق آسیا، مانند ذن بودیسم، کنفسیوسیسم، که مراقبه را تشویق میکنند و بر ارزشهایی از قبیل وفاداری گروهی، جستوجوی معنویت در هر اقدام و… تأکید دارند؛
افزایش جمعیت، مسن شدن جمعیت دنیا، احساس عدم اطمینان و نزدیکی بیشتر به مرگ، و در نتیجه تمایل به تعمق بیشتر درباره معنای زندگی؛
افزایش فشار رقابت جهانی که سبب شده است تا رهبران سازمانی درک کنند که خلاقیت کارکنان باید پرورش یابد.
و از دیگر دلایلی که میتوان ذکر نمود عبارتند از:
ورود به هزاره جدید، افزایش جستوجو برای معناخواهی در کار، جستوجوی ثبات در دنیای بیثبات امروزی، حرکت به سمت زندگی کلگرا، مشارکت بیشتر زنان در محیطهای کاری، حرکت کشورهای توسعهیافته از نیازهای جسمی به نیازهای فکری و…(Marques et al. 2005؛ فرهنگی و همکاران، 1385).
2-3-6. مفهوم سازی رهبری معنوی در محیط کاری
مفهوم اساسی رهبری معنوی در محیط کار معنابخشی به کار و در امتداد آن معنابخشی به زندگی فردی و اجتماعی کارکنان است. از این روست که کارکنان باید خود را جزئی از یک کل بدانند و وجود خود را برای رسیدن به اهداف سازمان لازم ببینند.
ففر(2003) چهار بعد اساسی را که افراد در محیط کاری به دنبال آن هستند را به صورت زیر بیان می کند که میتوان با توجه به آن به مفهوم سازی رهبری معنوی در محیط کار اشاره کرد:
کار جالب که زمینه یادگیری، توسعه و حس داشتن صلاحیت و شایستگی را برای آنان فراهم می‌آورد.
کار بامعنا که به فرد حس هدفمندی میبخشد.
احساس ارتباط و روابط اجتماعی مثبت با همکارانش
توانایی زندگی به صورت یکپارچه و مکمل به گونهای که نقش کاری فرد، با دیگر نقشهای او و با ماهیت و طبیعت وجودیاش در تضاد نباشد.
با توجه به چهار بعد بالا میتوان به کاری که توسط (Miliman et.al, 2003)برای مفهومسازی رهبری معنوی و تحقق معنویت صورت پذیرفته اشاره نمود. آن‌ ها برای تحقیق خود سه بعد از هفت بعد تحقق معنویت در سازمان‌ها را که (Ashmos and Duchon, 2000‌) برای سنجش مطرح کرده بودند، انتخاب کردند. این سه بعد متناظر با سه سطح فردی، گروهی و سازمانی میباشد. و عبارتند از: کار با معنا در سطح فردی، احساس همبستگی در سطح گروهی، و همسویی با ارزش های سازمان در سطح سازمانی. شکل زیر این مفهوم سازی را نمایش میدهد.
شکل شماره 1: مفهوم سازی رهبری معنوی در محیط کار(Milliman et al. 2003‌، p. 428؛ فرهنگی و همکاران، 1385)
کار با معنا: یک جنبه اساسی رهبری معنوی شامل یک حس عمیق معنا و مقصود در کار است. این بعد از معنویت در محیط کار، مشخص میکند که چگونه کارکنان در کار روزمرهشان در سطح فردی تعامل دارند. بیان رهبری معنوی در کار شامل این فرض است که هر فردی انگیزش درونی، تمایل و علایقی برای مبادرت به انجام فعالیتهایی دارد که معنای بیشتری به زندگی خودش و دیگران میبخشد (Ashmos and Duchon, 2000‌).

از طرف دیگر، میتوان پژوهشهایی را هم یافت که نتایج آنها به این امر اشاره دارد که میزان پرداختیها تأثیر مهمی در رضایت شغلی ندارد، به عقیدهی این محققان میزان پرداختیها میتواند بر روی جنبه پرداخت رضایت شغلی نقش داشتهباشد و تأثیر چندانی بر رضایت کلی کارکنان نخواهد داشت (جونز، 2005 به نقل از هرزبرگ، ماوسنر، پیترسن، و کاپوِل، 1957؛ اسپکتور، 1996).
5) تنوع/گوناگونی شغل: یکنواختی وظایف شغلی میتواند به عنوان یک منبع خستگی در کارکنان تلقی شود. افرادی که شغل آنها از سطح بالاتری از تنوع و گوناگونی در سازمان برخوردار است، احتمالاً به میزان بیشتری از رضایت شغلی دست خواهند یافت.
6) سرپرستی: زمانی که کارکنان دریابند که سرپرست آنها یک فرد لایق است، به آنها اهیمت میدهند، و برای آنها احترام قائل است، رضایت شغلی در سطح بالاتری قرار میگیرد. سرپرستانی که مهارتها، تواناییها، و قابلیت‌های بیشتری در سطح کار از خود نشان میدهند باعث میشوند تا میزان رضایت شغلی کارکنان افزایش یابد و در نتیجه عملکرد و کاآمدی سازمان بهبود یابد.
به طور کلی، موارد ذکرشده از مهمترین عوامل کلی تأثیرگذار بر رضایت شغلی کارکنان به شمار میآیند. هرچند، عوامل دیگری هم وجود دارند که میتوانند بر این متغیر تأثیر بگذارند، عواملی از قبیل: باقیماندن در یک شغل و یک نقش، میزان رضایت از زندگی در کارکنان، میزان علاقه به شغل، و …
2-4-6. اندازه‌گیری و مقیاس‌های رضایت شغلی
همانند دیگر جنبه­ های رضایت شغلی، از قبیل تعاریف، نظریهها، و …، مقیاسها و روش های اندازه گیری این متغیر نیز تعدد و گوناگونی بسیاری دارد. به طور سنتی، رضایت شغلی از طریق مصاحبههای ساختاریافته انجام میشد یا اینکه از کارکنان میخواستند تا به سوالات یک پرسشنامه پاسخ دهند. پرسشنامه ها به طور سادهای میتوانند اطلاعات تعداد زیادی از افراد را گردآوری کنند و همچنین پاسخهای حاصل از آن نیز نسبتاً به آسانی قابل تحلیل کمی خواهد بود. از طرف دیگر، اگر از پاسخدهندگان بخواهیم تا پاسخهای خود را تشریح کنند، میتوانیم به نتایج عمیقتر و غنیتری دست پیدا کنیم، البته این روش نیازمند وقت و هزینه بیشتری است (بروان، 2009 به نقل از اسپکتور، 1997). همانطور که ذکر شد، شیوه ها و رویکردهای زیادی جهت ارزیابی رضایت شغلی وجود دارد. همچنین، تعداد زیادی ابزار نیز جهت اندازه گیری رضایت شغلی موجود است. این بخش از مبانی نظری مروری خواهد بود بر اندازه گیری رضایت شغلی و مقیاسهای رضایت موجود در این زمینه.
طبق نظر اسپکتور، استفاده از یکی از مقیاسهای موجود میتواند مزایای زیادی داشتهباشد: قبل از هر چیز، بسیاری از مقیاسهای موجود طیف گستردهای از جوانب رضایت شغلی را در بر میگیرند؛ دوم، بسیاری از آنها هنجارهایی ارائه میدهند که از طریق آنها میتوان مقایسه و تفسیر انجام داد؛ مزیت سوم این است که بسیاری از آنها از پایایی و روایی لازم جهت سنجش جوانب مختلف رضایت شغلی برخوردارند؛ و در نهایت، استفاده از یکی از مقیاسهای موجود، بجای طراحی و ساخت ابزار جدید، میتواند صرفهجویی در وقت و هزینه را در پی داشتهباشد (Brown, 2009). رضایت شغلی میتواند به عنوان یک احساس کلی در مورد شغل اندازه گیری شود، یا اینکه احساس کارکنان در مورد جوانب متعدد (مانند، پرداختها، مزایا، فرصت رشد و ارتقاء، همکاران، و سرپرستی) شغلشان چگونه است. این رویکرد برای کشف جوانبی که موجب رضایتمندی یا نارضایتی می‌شوند بکار برده میشود (Clono, 1992).
در هر صورت، اسپکتور دو مقیاس رضایت کلی را شناسایی میکند: مقیاس رضایت کلی از شغل و زیرمقیاس رضایت پرسشنامه ارزیابی سازمانی میشیگان. سپس او به شناسایی ابزارهایی میپردازد که رویکرد چهریزهای را مدنظر قرار دادهاند: پیمایش رضایت شغلی، نمایهی توصیفی شغل، پرسشنامه رضایت مینهسوتا، پیمایش تشخیصی شغل. اکثر این ابزارها بر اساس طیف لیکرت طراحی شدهاند و ارزش آنها از مقیاس “کاملاً مخالفم” تا “کاملاً موافقم” را در بر میگیرد.
از مهمترین مقیاسهایی که در ادبیات مربوطه مورد استفاده قرار گرفتهاند میتوان به چندین مورد اشارهکرد. وود در سال 1973 مقیاس رضایت/عدمرضایت شغلی را بوجود آورد. این مقیاس بیشتر در محیطهای آموزشی و دانشگاهی مورد استفاده قرار میگیرد و ده جنبه رضایت شغلی را در قالب 76 گویه مورد بررسی قرار میدهد. مقیاس رضایت کلی از شغل، در سال 1974 توسط کوین و شپارد طراحی شد و در سال 1991 توسط پوند و گِیرد بازبینی شد، از شش آیتم برای اندازه گیری احساس کلی یک فرد در مورد شغلش بدون توجه به جوانب مختلف شغل استفاده میکند (Veret, 2012). پیمایش رضایت شغلی شامل 36 گویه میشود و توسط پاول اسپکتور جهت اندازه گیری رضایت کلی از شغل طراحی شدهاست. این مقیاس نه جنبه از رضایت شغلی را مورد ارزیابی قرار میدهد: پرداخت، ارتقاء، مزایا، سرپرستی، همکاران، ذات کار، تعاملات و ارتباطات، پاداشهای محتمل، و فرایندهای عملیاتی. نمایهی توصیفی شغل که برای بیشتر از 40 سال است که استفاده میشود نیز یکی دیگر از ابزاهای رایج به شمار میآید. البته، سه ویرایش از این ابزار در دسترس است که در سالهای مختلف نوشته شدهاند (Brown, 2009).
جدول زر انواع مقیاسهای رضایت شغلی را نشان میدهد.
جدول 2- 1. انواع ابزارهای معمول سنجش رضایت شغلی (براون، 2009)
عنوان ابزار
نوع
ویژگی