53
0 فاقد شیوه ارزیابی
مقایسه عملکرد تامین کننده با عملکرد داخلی
بررسی اجرای فعالیت در داخل سازمان
مقایسه دو تامین کننده با هم
مقایسه بیش از دو تامین کننده با هم شیوه ارزیابی
36
37
27 کمتر از 3 سال
بین 3 تا 8 سال
بیش از 8 سال دوره قرارداد
4
73
19
4 قرارداد استاندارد
قرارداد با جزئیات کامل
قرارداد ترکیبی(بخشی استاندارد و بخشی اقتضایی)
همکاری استراتژیک نوع قرارداد
19
44
37 قبل از سال 1991 میلادی
از 1991 تا 1994 میلادی
از 1995 تا 2001 میلادی زمان قرارداد
58
9
22
11 رضایت کامل
رضایت نسبی
عدم رضایت
عدم تعیین میزان رضایت رضایت از برونسپاری
جدول2-2: نتایج بررسی روند برونسپاری ( Kakabadse , 2007 : 189 )
نتایج انجام یک بررسی دیگر در سال 1997 میلادی در انگلستان نیز نشان می دهد که 75% از شرکتها، رویکرد برونسپاری را تنها برای فعالیتهای پشتیبانی خود به کار گرفته اند( Marshall , 2004 : 554 )
شاید یکی از دلایل تمایل شرکتها به برونسپاری در حوزه فعالیتهای خدماتی و پشتیبانی این باشد که مدیران با برونسپاری در این حوزه نسبتاً کم اهمیت تر شرکتها، راحت تر می توانند این رویکرد را مورد آزمایش و بررسی قرار دهند.

شکل2-2: میزان برونسپاری وظایف کسب و کار ( Arjun , 2007 : 21 )
و اما در مورد علل استفاده و مزایای مورد انتظار از این رویکرد، در تحقیقی که در سال 1997 میلادی توسط لیکو از 176 شرکت آمریکایی- که فعالیتهای تجاری خود را برونسپاری کرده یا در حال برونسپاری بودند-صورت گرفت ، نشان داد که صرفه جویی هزینه ای حدود 59 درصد ، عمده ترین دلیل استفاده آنها از این رویکرد بود. با اینحال، دلایل دیگری نیز از نظر این شرکتها وجود داشت که بهبود سطح خدمات (54%) ، توانایی تمرکز بر تجارت اصلی شرکت (46%) و قابلیت دسترسی به خبرگیهای بیرونی (40%) ، بعنوان سایر عوامل مهم استفاده از رویکرد برونسپاری مشخص شدند .
نتایج بررسی گروه ترستل نیز در این میان قابل توجه است. در بررسی آنها صرفنظر از اندازه شرکتها، کاهش هزینه به عنوان عمومیترین و عمده مزیت حاصل شده مشخص گردید ، اما در ارتباط با سایر مزیتهای حاصل شده و دلایل مورد نظر ، در بین شرکتهای کوچک و شرکتهای بزرگ اختلاف نظر وجود داشت . شرکتهای کوچک ( با درآمد سالیانه حداکثر 10 میلیون یورو ) به « دستیابی به منابع غیر قابل دسترس در داخل سازمان » و « نیروی کار متغیر » به عنوان دومین و سومین مزیت کسب شده اشاره داشته اند؛ در حالیکه شرکتهای بزرگ ( با درآمد سالیانه بیش از 10 میلیون یورو ) عمدتاً در راستای «بهبود تمرکز استراتژیک» و «سازماندهی مجدد داخلی» خود از این رویکرد استفاده کرده اند . نگرش سختگیرانه نسبت به اثربخشی بخشهای داخلی و برونسپاری فعالیتهای غیر محوری یا فعالیتهای غیر عملکردی ، رویکرد مورد استفاده این شرکتهاست ( Chupra , 2007 ) .
در کنار آمار فوق ، باید به این موضوع نیز توجه داشت که درباره برونسپاری ، تناقضات آماری قابل توجهی وجود دارد. در حالیکه برخی بررسیها مانند موارد فوق حکایت از توسعه روز افزون این رویکرد در بین شرکتهای تجاری و خدماتی دارد ، برخی دیگر از بررسیها و بعضاً اظهار نظرها بر این موضوع تاکید دارند که استفاده از این رویکرد رو به افول بوده و روندی معکوس را می پیماید و شرکتهایی که اقدام به برونسپاری کرده اند با نا امید شدن از نتایج مورد انتظار ، در حال انتقال مجدد فعالیتها به بخشهای داخلی خود می باشند . در این قبیل تحقیقات ؛ «هزینه های مخفی برونسپاری» ، «عدم شفافیت در هزینه های تامین کنندگان» ، «عدم امکان استفاده از منابع داخلی برای مصارف دیگر» ، «عدم توانمند بودن تامین کنندگان بر خلاف تصور اولیه» و «پیچیدگیهای این رویکرد و نیاز به مدیریت دقیقتر» از جمله علل تغییر نگرش شرکتها نسبت به این رویکرد عنوان شده اند.
بهر حال ، این تشتت آراء و اختلاف نظرها حکایت از دو چیز دارد : اول آنکه ظاهراً غالب بررسیهای صورت گرفته بگونه ای جهت دار و توام با برخی پیش فرضهای ذهنی انجام شده است و دوم این که به هر ترتیب ، برونسپاری هم اکنون به عنوان یک رویکرد و استراتژی مطرح بوده و در کانون توجهات قرار دارد .

4-2- مخاطرات برونسپاری
برونسپاری ابزار قدرتمندی است که در صورت استفاده درست، می تواند کامیابی سازمان را در عرصه رقابت تجاری به همراه داشته باشد . اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تامل کافی صورت نگیرد، نه تنها هیچ یک از منافع مورد انتظار حاصل نمی شود، بلکه آسیبها و خسارات جبران ناپذیر بر منافع ( بلند- مدت ) سازمان وارد می شود .

 
 
علت این امر را می توان اینگونه بیان کرد که برونسپاری در مقایسه با انجام کار در سازمان ، نیاز به تصمیم گیریهای آگاهانه تر و هوشمندانه تری دارد ، به این معنی که برخی اشتباهات در پیشبرد این استراتژی می تواند به زیان شرکت منجر شود . در برونسپاری نه تنها مجموعه گزینه های انتخابی گسترش می یابد ، بلکه به موازات آن نیز حوزه عوامل موثر در موفقیت و پیشبرد برون سپاری گسترده می شود ؛ بگونه ای که در برخی مواقع ، این حوزه ورای حدود تاثیر گذاری سازمان می شود . بنابراین ، برونسپاری نیز مانند بسیاری از تصمیمات تجاری ، خالی از مخاطره نیست و همه ایده ها و تصمیمات برونسپاری به موفقیت ختم نمی شود ( Brueck , 1995 : 28 ) .
چه بسا شرکتهایی که از بکارگیری این رویکرد توفیق چندانی به دست نیاورده و به نتایج مورد انتظار خود دست نیافته اند . در تحقیقی که در سال 1996 توسط گروه مشاوره ای PA در مورد رابطه با دستاوردهای استفاده از این رویکرد در شرکتها صورت گرفت ، نتایج قابل تاملی به دست آمد . نتایج مصاحبه های این گروه مشاور با مدیران حدود 1000 شرکت از سراسر جهان ( دارای تجربه برونسپاری ) ، در جدول 3-2 آمده است ( Kwok hung lau , 2006 : 776 ) .
پاسخ ها میزان ایرادات و اشکالات مشاهده شده میزان منافع مشاهده شده
39% متوسط متوسط
16% متوسط بالا
14% پایین پایین
10% پایین متوسط
5% متوسط پایین
5% پایین بالا
5% بالا متوسط
4% بالا پایین
2% بالا بالا
جدول3-2: دستاوردهای مثبت و منفی شرکتهای دارای تجربه برونسپاری
5-2- منشاء مخاطرات
در تصمیمات برونسپاری در کنار مسائل استراتژیک ، ملاحظات هزینه و سود ، ارزیابی مالی ، ابعاد کارایی و ریسک در ارتباط با کیفیت تامین کننده ، قابلیت اطمینان زمان های پیشبرد و تحویل نیز مد نظر قرار می گیرند . زمانی که تمام این فاکتورها با هم در نظر گرفته می شوند ، تصمیم برونسپاری می تواند یک تصمیم بسیار پیچیده و حساس باشد که بر سودآوری ، سرمایه گذاری، سرمایه کار، وام گرفتن و موقعیت رقابتی تاثیر بگذارد . یک تصمیم اشتباه می تواند منجر به صرف هزینه های بالاتر، از دست دادن فرصتها، مشتریان و سهم بازار، یا حتی زوال کل شرکت شود .

شکل3-2 : حوزه عوامل موثر در پیشبرد برونسپاری ( Damien power , 2007 : 228 )
حوزه های ایجاد مخاطره ( ریسک ) در برونسپاری را می توان در چهار گروه دسته بندی کرد :
1-5-2- حوزه عملکرد تامین کنندگان : اقتصاد کلاسیک بیان می کند که در بازار تنها «یک قیمت» برای «یک کالا» وجود خواهد داشت و میزان آن با توجه به عرضه و تقاضا معین می گردد .
این تئوری اقتصاد کلاسیک بر مجموعه ای از شرایط استوار است که در جهان واقعی بندرت این شرایط تحقق می یابد . در واقعیت ، شفافیت کامل اطلاعاتی وجود نداشته ، بلکه برعکس یک ناموزونی اطلاعاتی بر بازار حاکم است ؛ زیرا برخی از خریداران یا تامین کنندگان به طور عمده و هدفمند ، از افشا یا انتشار اطلاعات امتناء می ورزند و این کار ، به یک تامین کننده اجازه می دهد تا از فرصت پیش آمده استفاده نماید . به عبارت دیگر ، افشای ناقص اطلاعاتی ( خلط درست و نادرست ) باعث گمراهی و سردرگمی خریدار شده ، ضرر و زیان خریدار و سایر تامین کنندگان را به همراه خواهد داشت . در حقیقت ، منشاء بخش عمده ای از ریسک برونسپاری از همین جاست . مشکلاتی که از این ناحیه متوجه سازمان می گردد ، گاه از ضعف و ناتوانی تامین کننده است که می تواند نتیجه اقدام وی در بزرگنمایی توانمندیهایش باشد و گاه به سوء استفاده و فرصت طلبی تامین کننده از موقعیت های حاصل شده و شرایط پیش آمده مربوط می شود.
یکی دیگر از مشکلات احتمالی ، افشای اطلاعات محرمانه شرکت و استفاده رقبا از آن است . همچنین مواردی نیز وجود داردکه مسائل پیش آمده ناشی از ناسازگاری یا بی اعتمادی طرفین نسبت به یکدیگر است . ناسازگاری می تواند به واسطه تفاوت میان نظامهای مدیریتی ، عدم هماهنگی بین خرده سیستم ها یا اختلاف فرهنگی ایجاد شود . فاصله مکانی تامین کننده از خریدار ، از دیگر موارد ریسک در این زمینه است ، که می تواند جریان مواد ، اطلاعات یا مالی را به مخاطره اندازد ( kwok hung lou , 2006 : 776 ) .
2-5-2- حوزه تصمیمات راهبردی : یک شرکت برای حفظ موقعیت رقابت پذیری و جایگاهش در بازار باید بتواند شایستگی محوری خود را حفظ کند . این مسئله در زمان برونسپاری حائز اهمیت است؛ چرا که در جریان برونسپاری ممکن است شایستگیهای محوری یا دانشهایی که پایه و مبنای شایستگیهای محوری آینده هستند ، ناخودآگاه به تامین کننده منتقل گردند و بدین ترتیب ، سازمان فرصتهای خوبی را که می توانست از آنها برای ایجاد مزیت رقابتی بهره گیرد ، از دست بدهد ؛ فرصتهایی که به راحتی قابل برگشت نیستند . در اکثر موارد شایستگی محوری نباید به هیچ وجه برونسپاری شود و دانش آن فاش شود . برونسپاری شایستگیهای محوری ، خطر تحلیل رفتن و ضعف تمام آنچه که موجودی سازمان محسوب می شود را به دنبال دارد ( Karen , 2004 ) .
3-5-2- حوزه اجرای برونسپاری : بی تجربگی و خطاهای تیم اجرایی برونسپاری از دیگر علل بروز مخاطرات در برونسپاری یا شکست این رویکرد است . عقد قرارداد ناقص ، قرارداد ضعیف ، عدم پیگیری متدولوژی و ماهیت نامزد برونسپاری از جمله این موارد است ( Michael , 2007 ) :

24
(2-9-3) – مشارکت مدنی 24
(2-9-4) – مشارکت حقوقی 24
(2-9-5) – فروش اقساطی 25

(2-9-6) – اجاره به شرط تملیک 25
(2-9-7) – معاملات سلف 25
(2-9-7-1) – شرایط محصولات پیش فروش سلف 26
(2-9-8) – جعاله 26
(2-9-9) – مزارعه 26
(2-9-10) – مساقات 27
(2-10) – انواع تسهیلات از لحاظ مدت 27
(2-10-1) – تسهیلات کوتا مدت 27
(2-10-2) – تسهیلات میان مدت 27
(2-10-3) – تسهیلات بلند مدت 28
(2-11) – فعالیت های مربوط به اعطای اعتبار بدون نقص 28
(2-12)- نظارت 28

(2-12-1)- نظارت سازمانی 29
(2-12-2)- اهداف نظارت سازمانی 30
(2-12-3)- نظارت بانکی 30
(2-12-3-1)- انواع نظارت بانکی 31
(2-12-3-2)- نظارت عمومی 31
(2-12-3-1-1)- نقش نظارت در اجرای صحیح سیاستهای پولی 33
(2-12-3-1-2)- نظارت اداری 33
(2-12-3-1-3)- نظارت عملیاتی 33
(2-12-3-2) – مراحل نظارت عملیاتی 34
(2-12-3-2-1) –نظارت به هنگام بررسی تقاضای تخصیص منابع 34
(2-12-3-2-2) –نظارت بر نحوه مصرف 34
(2-12-3-2-3) –نظارت بر بازگشت منابع وسود مورد انتظار آن 34
(2-12-4) – اهداف نظارت بانکی 35
(2-13) – عوامل اساسی ومعیار های تعین اعطای تسهیلات 35
(2-13-1) – شخصیت 36
(2-13-2) – ظرفیت 36
(2-13-3) – سرمایه 36
(2-13-4) – وثیقه 37

در سال 1266شمسی، نخستین موسسه بانکی به مفهوم واقعی و امروزی خود درایران تاسیس شد، وبا آشنایی کامل به روش های بانکی جدید که بر اثر قرن ها تکامل در کشورهای اروپایی بوجود آمده بود، شروع به کار کرد. این موسسه که با فعالیت خود پایه های اساسی بانکداری جدید را درایران استوار کرد، شعبه بانک جدید شرق بود که اساساً انگلیسی و مرکزش در لندن بود ودر مناطق جنوب آسیا(هندوستان) فعالیت داشت.” (همان ماخذ،ص149))
این بانک بدون اخذ امتیاز از دولت ایران، شعبه مرکزی خود را در تهران افتتاح کرد و به عملیات بانکی پرداخت و در اندک زمانی، فعالیت خود را گسترش داد و در شهرهای تبریز، رشت، مشهد، اصفهان، شیراز، و بوشهر شعبه ایجاد نمود. عملیات بانک از هر نظر در ایران تازه و بی سابقه بود و در نتیجه از همان ابتدای کار با موفقیت روبرو شد. افتتاح حساب جاری و قبول سپرده و پرداخت بهره به سپرده ها از جمله فعالیت های این بانک بود. اقدام دیگر این بانک، انتشار نوعی اسکناس بوسیله شعبه مرکزی خود درتهران و به شکل حواله های پنج قرانی به عهده خزانه دار بانک بود. این حواله ها تا حدودی بین مردم رواج پیدا کرد، ودر معاملات کوچک روزانه مورد استفاده قرار گرفت. حواله های مذبور به محض ارائه به بانک قابلیت تبدیل به مسکوک نقره را داشت. در حالی که هنوز بیش از دوسال از تاسیس بانک جدید شرق نگذشته و فعالیت های آن با موفقیت روبه توسعه بود، بانک شاهنشاهی با امتیاز مخصوص از دولت ایران تاسیس وکلیه تشکیلات بانک جدید شرق را درسال 1269شمسی خریداری کرد و به عملیات آن در ایران خاتمه داد. (همان ماخذ،ص135)
بانک شاهنشاهی به موجب امتیازی که درسال 1267شمسی از طرف دولت ایرا ن به بارون جولیوس دورویتر داده شد، تاسیس گردید. درسال 1309 امتیاز انحصاری نشر اسکناس از بانک شاهی بازخرید شد وبه بانک ملی واگذار گردید، همه بانک های مذکور مربوط به فعالیت بانک های خارجی از طریق شعبه های خود در ایران بود."(مسعودی،1387،ص15)
(2-2-1-2-1)- بانک سپه:
اولین بانک ایرانی در چهاردهم اردیبهشت ماه سال 1304به نام بانک قشون پهلوی به منظور انجام امور مالی و به کارانداختن وجوه صندوق بازنشستگی درجه داران ارتش با سرمایه اولیه 059/388/3ریال تاسیس گردید، وسپس بانک تعاون سپه نامیده شد."(بهمنی وغفاری،1389،ص30)
(2-2-1-2-2)- موسسه رهنی ایران:
دو سال بعد از تاسیس بانک سپه موسسه رهنی ایران با سرمایه مختصری از محل کسور بازنشستگی کارکنان کشور تامین وتحت نظارت وزارت دارائی شروع به فعالیت نمود منظور از تأسیس این موسسه کارگشائی از طریق دادن وامهای کوتا مدت با بهره کم در مقابل اخذ وثیقه منقول بود. (همان ماخذ،ص31)
(2-2-1-2-3) - بانک ملی:
این بانک در17 شهریور 1307رسما افتتاح شد، و فعالیت خود را آغاز کرد. بانک ملی ایران در ابتدا یک بانک تجاری عادی بود ولی با بازخرید حق انتشار اسکناس از بانک شاهنشاهی در خرداد1309از سوی دولت ایران و واگذاری آن به بانک ملی از اول فروردین 1311به سرعت روبه توسعه گذاشت. (همان ماخذ،ص40)
(2-3)- بانک قوامـــــــــین:
بانک قوامین که فعالیت خود را با نام صندوق قرض الحسنه نیروی انتظامی و با هدف تأمین نیازهای پرسنل ناجا آغاز کرد در تاریخ بیستم شهریور ماه سال 1379به موسسه قرض الحسنه قوامین تغیر نام داد و گستره فعالیتهای اقتصادی خود را در میان آحاد مردم توسعه داد.
بانک قوامین در استانه پنجمین سال فعالیت خود توانست با کسب رضایت مندی مشتریان و بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران در جریان حل بحران صندوقهای قرض الحسنه اصفهان، موفق به اخذ مجوز فعالیت با عنوان موسسه مالی و اعتباری قوامین گردد. و در همین راستا سبد خدماتی خود را با نیازهای اقتصادی جامعه و در چارچوب قوانین و مقررات نظام بانکی جمهوری اسلامی سازماندهی نمود. هم اکنون مجموعه قوامین با مجوز قطعی از سوی بانک مرکزی و با سابقه11سال فعالیت، بعنوان بانک قوامین در تلاش است تا با دراختیارداشتن 29 واحد سر پرستی و بیش از500 شعبه در سراسر کشور به فعالیت خود ادامه دهد.(سایت بانک قوامین)

 
 
(2-3-1)- عملکرد اعتبار بانک قوامـــــــــــین:
طبق تعریف اولیه بانک قوامین که کمک به توسعه اقتصادی واعطای تسهیلات جهت پیشبرد طرح های سرمایه گذاری اقتصادی است این بانک در چارچوب مقررات بانک مرکزی و بانکداری بدون
ربا وآئین نامه های داخلی خود اقدام به اعطای تسهیلات به متقاضیان نموده است.
این وام ها در عرصه های مختلف چون مسکن، مضاربه، مشارکت در ساخت، تولید با طرحهای و

2-11 تفاوت بهره وری و کارایی 36
2-12 روش های معمول در اندازه گیری کارایی 39
2-12-1 روش های تحلیل نسبت 39
2-12-2 روش روند 40
2-12-3 روش درصد 40
2-12-4 روش مقایسه 40
2-12-5 روش شاخص 40
2-12-6 روش تحلیل مرزی 41
2-13 اندازگیری کارائی ازطریق تابع مرزی تصادفی 45
2-13-1 مدل مرزی معین و آماری 45
2-13-2 تابع تولید مرزی تصادفی 45
2-14 اندازه گیری کارایی به روش تحلیل پوششی داده ها (DEA) 49
2-15 مزایا و معایب تحلیل پوششی داده ها 56
2-16 مفاهیم ورودی و خروجی 57
ورودی ها و خروجی های تحقیق شامل 58
پیشینه تحقیق 58
فصل سوم: روش اجرای تحقیق 66
3-1 مقدمه 66
3-2 نوع تحقیق 67
3-3جامعه تحقیق 68
3-4 نمونه تحقیق 68
3-5 روش جمع آوری اطلاعات 68
3-6 ابزار گردآوری اطلاعات 69
3-7 روش تجزیه و تحلیل اطلاعات 70
3-8 فرایند تحقیق 70
3-9 روش تجزیه و تحلیل داده ها 71
3-9-1مدل های پایه ای تحلیل پوشی داده ها 72
مدل CCR 72
مدل BCC 73
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده ها 74
4-1 مقدمه 75
4-2 روش تجزیه و تحلیل اطلاعات 75
4-3 شناسایی نهاده ها و ستانده های تحقیق 76
4-4 بررسی نتایج با مدل CCR 80
4-5 بررسی نتایج با مدل بازدهی متغیر نسبت به مقیاس(BCC) 82
4-5-1 بررسی کارایی مقیاس 83
4-6مجموعه مرجع 86
4-7 مازاد عامل تولید(Is) و مازاد محصول(Os) 92
فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادات 101
5-1 مقدمه 101
5-2 پاسخ به پرسش های پژوهش 102
5-3 نتیجه گیری 106
5-4 پیشنهاداتی بر مبنای یافته های پژوهش 109

 
 
5-5 محدودیت های تحقیق 110
5-6 پیشنهاد برای تحقیقات آتی 111
منابع 111
پیوست 118

فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول (2-1): تفاوت سیستم های سنتی و نوین ارزیابی عملکرد 31
جدول (4-1) نهاده های شعب بانک کشاورزی استان گیلان ( سال 1392) 76
جدول شماره(4-2): ستانده های شعب بانک کشاورزی 77
جدول (4-3) بررسی وضعیت کارایی با بازدهی ثابت به مقیاس، نهاده محور یا ورودی محور 78
جدول(4-4) کارایی مدیریتی و کارایی ناشی از مقیاس 81
جدول (4-5) مجموعه مرجع شعبه ها، و وزن هرکدام درحالت BCC 83
جدول(4-6) تعداد دفعات مرجع شدن شعبه ها 86
جدول (4-7)رتبه بندی شعبه ها بر مبنای روش وزنی 88
جدول(4-8) مازاد ورودی ها(IS) 89
جدول(4-9) مازاد خروجی ها(OS) 90
جدول (4-10) مقادیر محقق شده و مقادیر هدف ورودی¬ها ی شعب 91
جدول (4-11) مقادیر محقق شده و مقادیر هدف خروجی¬های شعب 94
جدول (1-5): پارامترهای کارایی 102

فهرست نمودارها

عنوان صفحه
نمودار شماره(1-1): مدل مفهومی 17
نمودار(2-1): فرایند ارزیابی عملکرد 27
نمودار(2-2) 36
نمودار (2-3): تابع تولید مرزی و کارایی فنی 38
نمودار (2-4): بهره وری، کارایی فنی و مقیاس اقتصادی 39
نمودار (2-5): تغییرات تکنولوژیکی طی دو دوره زمانی 40
نمودار(2-6):توصیف انواع کارائی به روش فارل 43 نمودار (2-7):تابع تولید مرزی تصادفی 48
نمودار (2-8): منحنی تولید یکسان کالا 51

3px;">

فصل دوم: مروری برادبیات تحقیق و پیشینه تحقیق

2-1مقدمه
امروزه با پیشرفت علم و فناوری، جوامع به سوی پیچیده و تخصصی شدن پیش می روند و بانک ها نیز از این قاعده مستثنی نیستند. پیامد این روند پیچیده و تخصصی شدن، ایجاد دنیایی پر رقابت است . بانک ها به لحاظ اهمیت هدف و حساسیت نقش آن ها در رشد سایر نهادها و توسعه اقتصاد ملی نیاز بیشتری به همکاری با مسائل جهانی و تحولات محیطی دارند.ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از مهم ترین فعالیت های مدیران منابع انسانی و وظایف سازمان شناخته می شود (بوسول و بودرو ، 2002، 19). ارزیابی عملکرد با هدف تشخیص نسبی میزان بصیرت، تخصص، دانش، سعی و تلاش، اصلاح ، بهبود و تعالی نیروی انسانی صورت می گیرد که در نهایت باعث بهبود عملکرد فردی و سازمانی می شود(گرجی و صیامی، 1387، 26). در عصر حاضر تحولات شگرف دانش مدیریت، وجود نظام ارزیابی عملکرد را اجتناب ناپذیر کرده است ؛ به گونه ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان، اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، اهداف و استراتژی ها، مدیران و کارکنان را به عنوان یکی از علائم بیماری های سازمان قلمداد می کند. امروزه ارزیابی عملکرد به عنوان یک رویکرد راهبردی جهت ادغام فعالیتهای منابع انسانی با سیاست های کسب و کار شناخته شده است و سازمان ها از روش ها و رویکردهای پیشرفته و پیچیده ای جهت ارزیابی عملکرد خود استفاده می کنند. ارزیابی عملکرد به یک واژه کلی اطلاق می شود که فعالیت های مختلفی را شامل می شود که سازمان از طریق این فعالیت ها به دنبال ارزیابی عملکرد، افزایش قدرت رقابتی، ارتقا عملکرد و توزیع پاداش هاست (بهری و پارتون ، 2008، 58).
در این فصل نیز تلاش شده تا ضمن پرداختن به مفهوم ارزیابی عملکرد به مدل تحلیل پوششی داده ها و چیستی و چگونگی آن در بررسی ارزیابی عملکرد بیشتر پرداخته شود.
2-2تعریف ارزیابی عملکرد
نیلی و همکارانش (1995) بیان کرده اند که اندازه گیری عملکرد مبحثی است که در مورد آن بحث زیادی صورت گرفته اما کمتر تعریفی از آن ارائه شده است. از این رو آنها اندازه گیری عملکرد را فرایند کمی سازی فعالیت تشریح می کنند (آریا، 1381، 9). با این تفاسیر می توان اندازه گیری عملکرد را چنین تعریف کرد:

” اندازه گیری عملکرد فرآیندی است که فعالیت های سازمان را به گونه ای اندازه گیری می کند تا سازمان در سایه ی بهبود فعالیت ها، هزینه ها را کاهش داده و نحوه انجام عملیات در سازمان را بهبود بخشد، همچنین از ماموریت سازمانی پشتیبانی نماید".
با این تعریف باید فعالیت هایی را در سازمان یافت که:
قابل درک باشند.
بتوان آنها را مورد پایش قرار داد.
به نوعی قابل اندازه گیری باشند.
این فعالیت ها اساس عملکرد سازمان است و عملکرد سازمان را مشخص می کند. صاحب نظران مدیریت معتقدند سیستم های ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند که این امر ناشی از تغییر ارزش های محوری هدایت کننده سیستم های ارزیابی عملکرد است. از این رو نظام ارزیابی باید متناسب با رد و توسعه سازمان ها باشد و توسعه تکنولوژی، ساختار رقابت داخلی و جهانی، مزیت کیفیت، جایگاه سازمان و کالاها و خدمات ارائه شده و … را در ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار دهند (برازنده جدی، 1385، 27).
2-3 اهمیت ارزشیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت ها ی تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات، تلاش جلوبرنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست (سید جوادین، 1385، 512)
لرد کلوین، فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: ” هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث، چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید.”
علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هر چه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم، نمی توانیم کنترل کنیم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم، مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد.
2-4 اهداف ارزیابی عملکرد
به طور کلی می توان مقصود از اجرای برنامه ارزیابی را شناسایی وضع موجود، تعیین نقاط ضعیف و قوی در ایفای وظایف ومسئولیت ها، تعیین و تشخیص احتیاجات آموزشی، راهنمایی وارشاد سازمان ها در بهبود وضع کار آنها دانست و در حقیقت هدف اصلی باید راهنمایی و ارشاد سازمان باشد و به این ترتیب درجه کار آمدی و بازده کار سازمان بالا خواهد رفت، اما اهداف زیر نیز برای سیستم ارزیابی عملکرد قابل بیان است:
کنترل مدام جریان امور در سازمان و استقرار چرخه مدیریت بهره وری
شناسایی نقاط ضعف وقوت ومشکلات سازمان و تلاش در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت ها و اصلاح فعالیت ها.
بهبود تصمیم گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت ها، برنامه ها واهداف آینده سازمان
بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امکانات و منابع انسانی در جهت اجرای برنامه های مصوب.
ارتقای پاسخگویی در مورد عملکرد برنامه ها
ارتقای توانمندی سازمان در ارائه کمی وکیفی خدمات و رقابت پذیری در فضای ملی و بین المللی وهدف نهایی از عملکرد، افزایش کارایی واثر بخشی سازمان است.
2-5 مزایا و معایب ارزیابی عملکرد
الف- مزایا
ارزیابی عملکرد، به مدیریت کمک می کند که در هر لحظه موقعیت وجایگاه سازمان را در کنترل داشته باشد. در نتیجه اجرای ارزیابی عملکرد در سازمان:
از صحت استراتژی ها و تداوم حرکت سازمان در مسیر آنها اطمینان حاصل می شود.
نقاط ضعف ومشکلات شناسایی و زمینه برای رفع آنها فراهم می شود.
ضعف مهارت های کار کنان و نیازهای آموزشی آنها تعیین می گردد.
اطلاعات مورد نیاز برای برنامه ریزی رشد و توسعه خصوصا در زمینه منابع انسانی فراهم می شود.
باز خورد مناسبی در خصوص میزان تحقق اهداف ارائه می گردد.
رشد وتوسعه (بهبود) در فرایندها عملی می گردد.
تشویق ها و تنبیه های نظام مند اثر بخش می گردند.
ذهنیت مشترک و ارتباط منطقی بین مدیریت وکار کنان برقرار می گردد.
دارایی های مشهود و نا مشهود تحت کنترل قرار می گیرند.
ایجاد توازن وتعارض های مختلف در سازمان امکان پذیر می گردد (تعارض بین سود، رشد، کنترل، ذینفعان،…).
ابهام از بین رفته و فضای سازمان شفاف می شود.
اطلاعات کلیدی فرایندها جمع آوری شده و زمینه استفاده از تجربیات قبلی، برای برنامه ریزی فعالیت های آتی فراهم می شود.
بنابراین ارزیابی عملکرد را می توان جزء ضروری مدیریت دانست. طوری که در شرایط امروزی و با وجود فضای رقابتی، هدایت سازمان بدون ارزیابی عملکرد تقریبا غیر ممکن است. به عبارتی بدون وجود ارزیابی عملکرد نه تنها بهبودی اتفاق نمی افتد بلکه تحقق اهداف نیز در هاله ای از ابهام قرار می گیرد(غلامی و نورعلیزاده، 1387، 29).

ب- معایب
در کنار محاسن ذکر شده برای ارزیابی عملکرد، خطرها و تله هایی نیز وجود دارد که در صورت بی توجهی به آنها، صدمات جبران ناپذیری به سازمان تحمیل می گردد. اگر ارزیابی های به عمل آمده وضع نامطلوب را مطلوب جلوه دهد یا بالعکس، آنگاه ممکن است تصمیماتی اتخاذ شود که سازمان را به ورطه نابودی بکشاند.<
br />برخی از خطرهایی که ارزیابی عملکرد نا صحیح می تواند ایجاد کند عبارت اند است از:
ارائه تصویر یک بعدی از سازمان در اثر انتخاب معیارهای تک بعدی
ابهام در تحلیل نتایج ارزیابی ها در اثر عدم وجود ارتباط منطقی بین معیارها مورد ارزیابی و یک پارچه نبودن آنها
هدایت سازمان به سمتی غیر از جهت گیری استراتژی ها، در اثر ارزیابی ویژگی ها نامرتبط با استراتژی هاو اهداف
ارائه اطلاعات ناقص در اثر :
انجام ارزیابی در دوره های زمانی نامناسب
خلاصه سازی وطبقه بندی نامناسب دادها
انتخاب نامناسب متغیرها و شاخصهای مورد ارزیابی(از نظر کمی وکیفی).
از بین بردن خلاقیت و نوآوری از طریق ارزیابی ها جزییات فعالیت ها وایجاد محدودیت برای افراد
کاهش دقت ارزیابی ها در اثر تحت کنترل نبودن مشارکت افراد در ارزیابی ها
تاکید زیاد بر عملکردهای فردی و در نتیجه:
کاهش احساس مسئولیت نسبت به کل سازمان
کاهش روحیه همکاری و کار تیمی و ایجاد رقابت های ناسالم