2-1-6-دلایل وضرورت ارتباطات
هنری مینتز برگ عامل ارتباطات را به عنوان یکی از مهم ترین عوامل در ایفای نقش مدیران بیان می‌کند. با استقرار کانال ارتباطی صحیح بین مدیر و کارکنان پنج هدف زیر تحقق می‌یابد:
1-رهنمودهای مشخصی برای انجام موفقیت آمیز وظایف به کارکنان ارائه می شود.
2- کارکنان از عملیات و رویه های سازمان مطلع می شوند.
3- به کارکنان آموزش داده می شود که چرا شغل آنها در مجموعه سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
4- کارکنان در مورد عملکرد و اینکه کارشان را چگونه انجام دهند و چگونه پیشرفت حاصل کنند بازخود لازم را به دست می‌آورند.
5- اطلاعات لازم به منظور وقوف بر هدفهای سازمانی در اختیار کارکنان قرار می‌گیرد.
6- از آنچه گذشت چنین استنباط می شود که تمامی وظایفی که مدیر انجام می‌دهد به ارتباطات موثر بستگی دارد .(دان برجس ،2002)
وجود ارتباطات موثر و صحیح در سازمان، همواره یکی از اجزای مهم در توفیق مدیریت به شمار آمده است به تجربه ثابت شده است که اگر ارتباطاتی صحیح در سازمان برقرار نباشد، گردش امور مختل و کارهاآشفته می شود. هماهنگی، برنامه ریزی، سازماندهی ،کنترل و سایر وظایف مدیر بدون وجود سیستم ارتباطی موثر در سازمان قابل تحقق نیست و در غیاب چنین سیستمی امکان اداره سازمان موجود نخواهد بود. در هر سازمانی اطلاعات باید طی یک جریان ارتباطی مداوم در اختیار مدیر قرار گیرد تا وی بتواند با آگاهی به انجام وظایف خود بپردازد. مینتز برگ نقش اطلاعاتی و ارتباطی مدیر را در سازمان جز اساسی ترین نقش های او قلمداد کرده است. به رغم این نویسنده، مدیر دارای سه نقش عمده است: نقش ایجاد ارتباط بین افراد و اعضای سازمان، نقش جمع آوری اطلاعات، و نقش تصمیم گیری که در هر سه، محور اصلی انتقال اطلاعات است. اگر به زمانی که صرف انجام هر یک از وظایف مدیریت می شود بنگریم،مشاهده می شود که اکثر اوقات مدیر صرف ایجاد ارتباط و انتقال اطلاعات می شود، و همانطور که اشاره شد انجام کلیه وظایف منوط به ایجاد ارتباط و حصول اطلاعات است.(الوانی،1387: 174)
درحقیقت، ارتباطات بستر مبادله اطلاعات است. با توجه به نقش روز افزون اطلاعات در سازمان های مختلف تولیدی و خدماتی،اهمیت ارتباطات مشخص می شود. برای اینکه مدیران اثربخش باشند به اطلاعات نیاز دارند و برای بدست آوردن اطلاعات، می باید نظام ارتباطی اثربخش وجود داشته باشد. چستر بارنارد در سال 1938 چنین می گوید:"اولین وظیفه مدیر ایجاد نظام ارتباطی اثربخش است."(محب علی، 1375: 5)

 
 
2-1-7-سبک های ارتباطات
سبک ارتباطی هر فرد که بر مهارت وی دربرقراری ارتباط با دیگران دلالت دارد، تحت تاثیر عوامل پنج گانه قرار می گیرد: دقیق بودن در انتقال پیام، برقرار کردن ارتباطات باز و دوطرفه، رک بودن و صراحت داشتن، گوش شنوا داشتن، توان برقرار کردن ارتباط به صورت طبیعی و غیر رسمی، مشابه سبک های رهبری، چهار سبک ارتباطاات نیز به کار گرفته می شوند: (رضاییان، 1380: 485)
2-1-7-1-سبک دستوری
هنگام استفاده از این سبک، پیام ها باید روشن و صریح باشند زیرا میزان توان و تمایل افراد ناچیز است، هنگام استفاده از سبک تفویضی نیز باید از ارتباط یکطرفه و پیام های موجز استفاده می شود زیرا افراد توانمند، براحتی مفهوم پیام را در می یابند.
2-1-7-2-سبک ترغیبی
از سبک ترغیبی برای تغییر نگرش ها و افکار عمومی در مورد سازمان استفاده می شود. این سبک در بسیاری از سازمان های تجاری، سیاسی و مذهبی به کار گرفته می شود. ارسطو در کتاب معروف خود تحت عنوان سخنوری، سه عامل “فرستنده یا منبع"، “پیام"و “مخاطب” را مورد توجه قرار می دهد.

2-1-7-3-سبک حمایتی
از سبک حمایتی برای ایجاد شناخت و برقراری تفاهم و ایجاد روابط سازگار میان افراد استفاده می شود، در واقع این نوع ارتباطات برای اجتناب از “موضع تدافعی” برقرار می شود. اخذ موضع تدافعی، چه از جانب فرستنده پیام و چه از جانب گیرنده پیام، اثربخشی ارتباطات را ضایع می کند، زیرا افرادی که با پیش داوری و موضع تدافعی با پیام برخورد می کنند نمی تواننند محتوای پیام را به طور کامل و صحیح دریافت کنند. هنگام برقراری ارتباط حمایتی، مدیر باید به توصیف موضوع بپردازد، مساله خاصی را مدنظر قرار دهد، و ضمن انعطاف پذیری، مسئولیت کامل گفته های خویش را به عهده بگیرد.
2-1-7-4-سبک تفویضی
در سبک تفویضی یا واگذاری، مدیر یا رئیس مسئولیت خود را به زیردستان واگذار می کند و نقش حمایتگری به خود گرفته و ترجیح می دهد تا بیش تر از جانب دیگران یاری شود و به نقطه نظرات دیگران (مخاطبان) اهمیت زیادی می دهد.
2-1-8-اصول مدیریت ارتباطات
2-1-8-1-یکپارچگی و همسویی ارتباطات
سازمان ها به پیام هایی جهت ساز و یکپارچه نیاز دارند تا کارکنان را با اهداف سازمانی همسو نموده و پیوند دهد. فعالیت های ارتباطی در سازمان می بایست هماهنگ و سازگار با سیاست های سازمانی بوده و ارتباطات سازمانی را در قالب یک سیستم هدفمند و مرتبط با سایر سیستم های منابع انسانی مدیریت نماید. این نقش بر روی کسب وحدت و انسجام تمرکز داشته و به طور گسترده با خلق یکرنگی و یکسانی در سازمان ارتباط دارد.
2-1-8-2-توجه به تامین نیازهای ارتباطاتی کارکنان
سازمان ها توجه به تامین نیازهای ارتباطاتی کارکنان سازمان و موازنه میان آن و سایر نیازهای آنان را به عنوان عاملی اساسی و تاثیرگذار در نگهداری و انگیزش کارکنان تلقی نموده و با شناخت ابعاد مختلف نیازهای کارکنان در این زمینه و تجزیه و تحلیل آن، اهداف و اقدامات نظام مندی را برای تحقق آن تعریف و اجرا می نمایند.
2-1-8-3-جریان اطلاعات مورد نیاز در سرتاسر سازمان
سازمان ها گردش داخلی اطلاعات(پیام ها) را در سرتاسر مرزهای افقی و عمودی سازمان مدیریت نموده و از این طریق اطمینان می یابد که کارکنان از واقعیت های سازمانی آگاهی داشته و آنها را دنبال می کنند. از طریق اطلاعات(پیام ها)، سازمان می تواند اهداف خود را تسهیم کند، استراتژی را خلق کند، تصمیم گیری کند و رفتارها را یکپارچه و ترکیب نماید. نقش اطلاعاتی ارتباطات داخلی بر جریان مستمر اطلاعات مورد نیاز به منظور توانمندسازی سازمان برای کسب اهداف فردی و سازمانی دلالت دارد.
2-1-8-4-ارتباطات وهماهنگی در سازمان
فرایند اثر بخش و کارای تولید محصولات یاخدمات مستلزم همکاری و مشارکت کارکنان و واحدهایی است که با هماهنگی یکدیگر و به شکلی همگون فعالیت می نمایند . بدیهی است هماهنگی بین فعالیت های اعضا و واحدهای یک سازمان (صرفا از طریق ارتباطات اثربخش ممکن می شود.
2-1-8-5-مشارکت عمومی کارکنان و مدیران در برقراری ارتباطات موثر
ارتباطات مسولیت هر فردی درسازمان است از مدیران ارشد گرفته تا پایین ترین سطوح عملیاتی همه باید به ارتباطات واثربخشی آن توجه کنند .جریان ارتباطات در یک الگوی باثبات ارتباط را تنظیم و قابل پیش بینی می کند و به کلیه کسانی که درفرآیند ارتباط مشارکت می کنند احساس امنیت واطمینان خاطر می بخشد.
2-1-9-خصیصه های ارتباطات اثر بخش
بررسی ها نشان می دهد که بین ارتباطات اثر بخش و عملکرد موفقیت آمیز رابطه معنا داری وجود دارد .هر اقدام مدیر در برگیرنده ارتباطات است . بهترین تفکر ، خلاقترین و بدیعترین ایده یا عالی ترین نقشه راهبردی بدون بهره گیری ازعنصر ارتباطات عقیم می ماند . از این رو،مدیران در حوزه مدیریت منابع انسانی همواره نیازمند مهارت های ارتباطی اثربخش هستند . انتقال مفاهیم ومعانی ودر مفهومی گسترده تسهیم تجارب از جمله دیدگاه های جدیدی هستند که در عرصه ارتباطات بستر مناسبی را برای تقویت مهارتهای ارتباطی مدیران و امکان رهایی آنان از گرداب مشکلات پی در پی فراهم میسازندوامکان کنش،تغییر، مبادله و حرکت را مهیا می کنند. خصیصه های ارتباطات اثربخش ر ا می توان در موارد زیر خلاصه کرد:(عباس پور،1384: 266)
- به تعهد مدیریت عالی منجر می شود.
- برنامه ریزی شده ،سنجیده وروبه ترقی است.
- از الگوی نظام گرا پیروی می کند وبه طور منظم زمانبندی شده است.<

br />- قابل اعتماد و موثق است و از منابع اطلاعاتی مطمئن الهام میگیرد.
- انعطاف پذیری لازم را دارد.
- با دقت ،وقت و پول کافی برای آن صرف می شود.
- برای همه مولفه های انسانی و شرکت کنندگان در فرایند ارتباطات قابل فهم و درک است.
- به اندازه کافی مطبلوبیت کلازم را دارند.
- در قبال بازخور آمادگی لازم را دارد.
- از طر یق برنامه های آموزشی حمایت می شود.
- از محتوای غنی برخوردار است و بصورت دوسویه ردوبدل می شود.
- قبل از انتخاب رسانه به محتوای پیامپ توجه دارد.
2-1-10-موانع برقراری ارتباط موثر
وجود اختلالاتی در فرایند ارتباطات ،بعنوان یکی از موانع عمده در برقراری ارتباطی مناسب و اثر بخش به شمار می آید، زیرا اختلالات می توانند در انتفال و دریافت صحیح یک پیام نقش بسزایی داشته باشند. آگاه کردن مدیران نسبت به این موانع می تواند نقطه شروع خوبی در راستای بهبود و ارتقای فرایند ارتباطات باشد. چهار مانع عمده در زمینه ارتباط موثر وجوددارد که عبارتند از:(فرهنگی ،1384: 449)
2-1-10-1-موانع فرایندی
به هنگام انتقال پیام ، موانع موجود در هر یک از عوامل فرایندی قادر ند تا تحریفاتی را در معنا و مقصود آن پیام ایحاد کنند ، تلاش جهت کاهش این موانع امری ضروروی است اما باید به این موضوع توجه داشت که تنوع موجود در نیروی کار ، می تواند مشکلات زیادی را در این زمینه به همراه داشته باشد.
- مانع فرستنده ؛ یکی از مشتری ها از نماینده ارائه خدمات به مشتریان ، اطلاعات اشتباه دریافت می کند.
- مانع رمز گذاری؛ برای کارمندی که زبان انگلیسی زبان اصلی اونمی باشد ، توضیح این مساله که چرا تحویل کالا با تاخیر صورت گرفته ، کار مشکلی خواد بود.
- مانع پیامی ؛ یکی از کارمندان ، جلسه ای را به واسطه آنکه هیچ اظلاعی از زمان تشکیل آن ندارد ؛ ازدست میدهد.
- مانع واسطه ای ؛ زمانیکه مشتری سه تلفن قبلی را پاسخ نمی دهد ؛ فروشنده به تلاش خود جهت ایجاد تماس با آن مشتری خاتمه میدهد.
- مانع کد گشایی: کارمند نمی داند چگونه به در خواست مدیر مبتنی بر توقف رفتار “پرخاشگرانه منفعل “
پاسخ دهد.
- مانع گیرنده ؛ دانشجویی که طی سخنرانی مشغول صحبت با دوست خود بوده ، سوالی از استاد می پرسد که قبلا مشابه آن توسط دانشجوی دیگری پرسیده شده بود.
- مانع بازخوردی ؛ زمانی که مصاحبه گر هنگام مصاحبه سر خود را تکان می دهد ، فرد مصاحبه شونده تصور می کند پاسخی که به سوالات میدهد حائز اهمیت است.
2-1-10-2-موانع شخصی
موانع شخصی زیادی در ارتباطات وجود دارد . در اینجا به هشت مانع متداول آن اشاره می کنیم .
- توانیی فرد ؛ اولین مانع به توانایی خود افراد در برقراری ارتباطی موفق و موثر باز می گردد.
- تفسیر و پردازش اطلاعات ؛ دومین مانع ، روش افراد در تفسیر و پردازش اطلاعات است . افراد ازچارچوب های مرجعی و تجربه ای متفاوتی جهت تعبیر و تفسیر دنیای اطراف خود بهره می گیرند.
- سطح اعتماد ؛ سومین مانع سطح اعتماد میان فردی است که بین افراد وحود دارد. زمانی که افراد به یکدیگر اعتماد ندارند ، ارتباط بیشتر مستعد آن خواهد بود که در معرض تحریف قرار گیرد.
- پیش داوری و کلیشه سازی ؛ چهارمین مانع , پیش داوری و کلیشه سازی است . اینموانع می تواند به شدت آن چه را که از دیگران دریافت می کنیم ،تحریف نمایند .

ایستی موفقیت خود را در زمینه عملکرد مد نظر داشته باشد، می بایستی در راستای جلب رضایت کسانی که در سازمان کار انجام می دهند، گام بردارند(ضیایی بیگدلی،108:1389).
جدول زیرتعاریف ارائه شده در زمینه کیفیت زندگی کاری را خلاصه نموده است(ضیایی بیگدلی،108:1389 ).

جدول 2-6: تعاریف کیفیت زندگی کاری
تعاریف کیفیت زندگی کاری دوره زمانی
تعریف اول:کیفیت زندگی کاری=متغیر 1972-1969
تعریف دوم :کیفیت زندگی کاری=رویکرد 1975-1969
تعریف سوم:کیفیت زندگی کاری=روشها 1975-1972
تعریف چهارم :کیفیت زندگی کاری=نهضت(جنبشی) 1980-1975
تعریف پنجم :کیفیت زندگی کاری=هر چیزی 1990-1980
تعریف ششم :کیفیت زندگی کاری=موضوع اخلاقی تا به حال-1990
منبع:(ضیایی بیگدلی،108:1389)
2-2-2-تعریف عملیاتی کیفیت زندگی کاری
یکی از صاحبنظران بر این اعتقاد است که به منظور عملیاتی کردن مفهوم کیفیت زندگی کاری و یافتن تعبیر عملی آن می توان گفت که این مفهوم زمانی به بهترین وجه قابل درک خواهد بود که آنرا بعنوان یک هدف،
بعنوان فرایندی که آن هدف را محقق می نماید و بعنوان فلسفه ای که تعیین کننده روش مدیریت افراد ( کارکنان)است در نظر بگیریم(مولینز ،499:1993)
کیفیت زندگی کاری به عنوان یک هدف بهبود عملکرد سازمانی از طریق ایجاد مشاغل و محیطهای کاری چالشی تر راضی کننده ترو موثر تر برای افراد در کلیه سطوح سازمان.
کیفیت زندگی کاری بعنوان یک فرایند ، فراخوانی تلاشها به منظور محقق کردن هدف فوق از طریق دخالت دادن و مشارکت فعال کلیه افراد سازمان.افراد از طریق دخالت فعال خود می توانند مشارکت معنا داری را در سازمان داشته و احساس رضایت مندی بیشتری را تجربه کنند و به پیشرفت و رشد شخصی خود مباهات کنند.
کیفیت زندگی کاری بعنوان یک فلسفه ، نگرش به افراد بعنوان داراییهایی که بایستی خود را به منصه ظهور رسانده و بالنده شوند و قادرند دانش،مهارتها و تجربه و تعهدخود را در اختیار سازمان قرار دهند نه بعنوان هزینه هایی که اضافه بر تولید بوده و بایستی کنترل شوند. نویسندگان دیگری بر این اعتقاد که کیفیت زندگی کاری را از طریق تشریح برخی از فعالیتهایی که ممکن است به عنوان معرف تلاشهای کیفیت زندگی کاری شود،به صورت عملیاتی تعریف نمود. اگر چه این تعریف شاید دامنه وسیعی از فعالیتها را شامل می شود اما برخی از برجسته ترین این فعالیتها به شرح زیر می باشد.
مشارکت،دخالت دادن افراد کلیه سطوح سازمانی در تصمیم گیری.
تجدید ساختار کار،طراحی دوباره مشاغل،نظام ها و ساختارهای کار به منظور فراهم نمودن زمینه آزادی بیشتر کارکنان در انجام کار.
پاداش،ایجاد نظامهای پاداشی که عادلانه،هماهنگ و متناسب با عملکرد کاری کارکنان باشد.
بهبود محیط کار، دلپذیر نمودن جایگاه کاری کارکنان به گونه ای که بتواند نیازهای فردی آنانرا پاسخگو باشد(ضیایی بیگدلی،109:1389).
تعریف رسمی کیفیت زندگی کاری
شاید بتوان گفت ریچارد والتون تعریف رسمی تری از کیفیت زندگی کاری ارائه نموده است.” کیفیت زندگی کاری عبارت است از میزان توان اعضای یک سازمان کاری در برآورده نمودن نیازهای مهم فردی خود در یک سازمان از طریق تجربیات خود"(ضیایی بیگدلی،109:1389).
در یک تعریف کلی می توان گفت کیفیت زندگی کاری عبارت است:” از تصور ذهنی، درک یا برداشت کارکنان سازمانها از مطلوبیت فیزیکی و روانی محیط کار"(میر سپاسی،48:1383).
2-2-3- ابعاد و شاخص های کیفیت زندگی کاری
در پیش نگاشته های کیفیت زندگی کاری صاحبنظران مختلف به تبیین شاخصهای کیفیت زندگی کاری از زوایای مختلف مبادرت کرده اند. اهم شاخصها و الگوهای ارائه شده در این بخش مورد بررسی قرار می گیرند.
زیلاگی و والاس (1987)کیفیت زندگی کاری را فرایندی از تصمیم گیری مشترک ،همکاری و سازش متقابل میان مدیریت و کارکنان دانسته و اجزای کیفیت زندگی کاری را در قالب نمودار شماره (1)خلاصه نموده اند:

شکل 2-7:اجزای کیفیت زندگی کاری
(زیلاگی و والاس،683:1987)
در مطالعه دیگری که توسط مورتون انجام شده است کیفیت زندگی کاری به 6 قسمت عمده تقسیم بندی شده است که این موارد به اختصار عبارتند از:
حقوق و مزایا،که باید بر اساس میزان دقت ،توانایی و کوشش افراد در سازمان به آنان تعلق گیرد. چنانچه حقوق و مزایای تعلق گرفته شده ناکافی باشد ممکن است افراد به سازمانهای دیگر روی آورند.

 
 
جدول زمانی کاری،عوامل متعددی در این طبقه جای می گیرد از قبیل کار تمام وقت، کار پاره وقت،چهار روز کار در هفته،زمان کاری شناور،اوقات فراقت بین کار، مرخصی و تعطیلات.زمان کاری شناور به افراد آزادی بیشتر و فرصت برای پرداختن به فعالیتهای غیر کاری می دهد.این عوامل در سالهای اخیر اهمیت ویژه ای یافته اند.
ماهیت شغل،منظور فعالیت روزانه است. چنانچه ساختار شغل متناسب با توانایی ها و استعداد فرد باشد در آن صورت احساس رضایت به وی دست می دهد.
جنبه های فیزیکی شغل، به مرور زمان توجه فزاینده ای به بی حفاظ بودن کارگران در مقابل مواد شیمیایی خطرناک،مخاطرات ایمنی و سرو صدادر محیط کار معطوف می شود.در گذشته به زیانهایی که از بی توجهی به این عوامل ناشی می شود آگاهی اندکی وجود داشت. در این طبقه بندی مواردی از قبیل نزدیکی به محل و ابزار کار،پرونده ها،ماشینهای فتوکپی و رایانه را می توان نام برد.چنانچه کارکنان در مدت طولانی در محیطی که از نظر شرایط و ابزار کاری نامناسب است به کار گرفته شوند در آن صورت رضایت شغلی آنان کاهش می یابد.
جنبه های نمادی شده داخل و خارج شغل،عوامل داخلی شامل امنیت شغلی،امکانات رفاهی،رستوران،بهداشت محیط کار می باشد و عوامل خارجی شامل فرصتهای تحصیلی،موانع شغلی یا اتحادیه ای برای رشدو پیشرفت،شرایط بازار کار و محدودیتهای نژادی،جنس،سن و … می باشد.
عوامل سیاسی ،اجتماعی و اقتصادی موثر بر زندگی کاری،رضایت و یا عدم رضایت شخص از زندگی ممکن است به محیط کار منتقل شود. مسائلی از قبیل ارتقاء سطح زندگی،هزینه های بالای مسکن،مشکلات انرژی،مشاجرات خانوادگی و آلودگی هوا باعث اضطراب و ناتوانی شده و در نهایت منجر به عدم رضایت می گردند.از طرف دیگر نزدیکی به مراکز فروش ، وسایل سرگرم کننده و تفریحی،غذای منجمد شده،موفقیت در آموزشهای عمومی،وجود وسایل حمل و نقل خوب و کافی و دیگر امکانات رفاهی باعث آرامش و آسایش افراد شده و رضایت آنان را فراهم می آورد(داوودی،1377:30-28).

توماس تاتل (1983)کیفیت زندگی کاری را در چهار مشخصه زیر خلاصه می کند:
امنیت و ایمنی که شامل امنیت شغلی،ایمنی جسمی و روانی می شود.
مساوات و منصفانه بودن حقوق و مزایا.
زمینه پرورش و وجود فرصت پرورش مهارتها و یادگیری مستمر.
دموکراسی و مشارکت داشتن در تصمیم گیری(ضیایی بیگدلی،114:1389).
ابعاد مختلف زندگی کاری از نظر کاسیو،‌ا منیت شغلی ،‌حقوق و دستمزد، غرور وافتخار شغلی‌،میل و انگیزش در کار ،‌ارتباطات کارکنان، حل و فصل مشکلات کارکنان،‌پیشرفت شغلی و مشارکت کارکنان است. (سیفی، 1385: 39).
با وجود وجه تمایزات در برداشت هایی که از کیفیت زندگی کاری می شود،‌تحقیقات انجام شده نشان میدهد که برخی از شاخص ها در اغلب جوامع مشترک می باشند، از جمله این شاخص های مشترک می توان از حقوق و مزایا، خدمات درمانی، بیمه و بازنشستگی و مواردی از این قبیل نام برد.
برنامه های کیفیت زندگی کاری
کوشش های مشترک توسط مدیریت و کارکنان به منظور افزایش بهره روی و بهبود شرایط زندگی کاری به عنوان برنامه های کیفیت زندگی کاری قلمداد می گردد. برنامه های کیفیت زندگی کاری در بر گیرنده اصول متعددی از غنی سازی شغل و طراحی مجدد اجتماعی، تکنیکی شغل به منظور بهبود کیفیت و موقعیت کار می باشد. چنین برنامه هایی بر پاداش های کافی و مناسب، محیط کاری ایمن و سالم، امنیت شغلی، بهبود در توسعه انسانی، ارضای نیازهای اجتماعی کارکنان در محیط کاری و غیر کاری و ارتباط اجتماعی زندگی کاری تاکید دارد.
در اوایل دهه 1970، بسیاری از برنامه های کیفیت زندگی کاری به موفقیت دست یافت. شرکت های مطرحی مثل: جنرال موتورز، فورد،‌هانی ول و اتحادیه هایی مثل اتحادیه کارگران خودروسازی آمریکا، نفت شیمی، کارگران اتمی و اتحادیه کارگران بخش ارتباطات و فولاد علاقه بیشتری به تبلیغ تلاش های خود در زمینه کیفیت زندگی کاری پیدا کردند( کامینگز و همکاران، 1385، ص 13).
اگر چه سازمان ها دستاوردهای فردی ناشی از برنامه های کیفیت زندگی کاری را مهم می شمارند، بسیاری از این برنامه ها هم مورد پشتیبانی سازمان ها و هم مورد پشتیبانی کارکنان هستند، زیرا این برنامه ها سودمندی هایی برای کل سازمان دارند. این حمایت، دشواری ارزشیابی برنامه های کیفیت زندگی کاری را در قالب پول و ارزش ریالی کاهش می دهد.به ویژه که دستاوردهای بهره وری که از برنامه های کیفیت زندگی کاری به دست می آیند، شاید تا چند سال پس از اجرای آن برنامه ها پدیدار نشوند. (دولان، 1378: 381).
برنامه های کیفیت زندگی کاری کارکنان را تشویق می کند که با مدیریت، در تصمیم گیری در خصوص مشکلات و فرصت های موجود در محیط کار همکاری نمایند. این برنامه ها با تاثیر کار بر افراد،‌اثر بخشی سازمانی و مشارکت کارکنان در سازمانها ارتباط دارند فعالیت های آن ها شامل تصمیم گیری مشارکتی و حل مساله، طراحی مجدد مشاغل و فرآیندهای کاری مطلوب و بهبود محیط کار می باشد برخی از پروژه های کیفیت زندگی کاری در قالب حلقه های کیفیت نامیده شده اند، یعنی گروه های کاری مرکب از 8 تا 10 عضو که برای بهبود کیفیت تولید و فرآیندهای کاری ایجاد شده اند و افراد گروه در آن مسئولیت مشترک می پذیرند. این افراد هفته ای یک بار دور هم جمع شده و به دنبال علت های مسائل کیفیت بوده و راه حل هایی توصیه و اقدامات اصلاحی را به عمل می آورند. نتیجه این که این دایره اثرات مثبت بر تولید و بازدهی کارکان دارند. در سال 1985، بی
ش از 90 درصد از شرکت های فورد بدون هیچ مشکلی، حلقه های کیفیت را دارا بودند. (رابینز،‌1378: 105-104)
2-2-4-رویکرد های کیفیت زندگی کاری جهت توسعه مشاغل

مازلو نیازهای انسان را در طبقه بندی سلسله مراتبی به 7 دسته زیر تقسیم کرده است (دسلر،‌1368: 131).

نیازهای ایمنی (امنیت شغلی و..)

ویژگی سلسله مراتب نیازهای مازلو این است که از لحاظ تقدم بر یکدیگر توالی خاصی دارد و تا زمانی که نیاز زیستی برآورده نشود، نیاز مرتبه دوم (نیاز ایمنی) بروز نمی کند و الی آخر. نیازهای اولیه انسان با فعالیت های اقتصادی برآورده می شود،‌اما نیازهای عالی تر او از راه روانی و احساس رضایت اجتماعی ارضا می شود.
درجه اولویت نیازها بیانگر اهمیتی است که دستمزد در قرن نوزدهم در صنایع داشته و همچنین، نمایانگر رشد و توسعه تدریجی ارزش های دیگری است که در قرن 20 پدیدار شده است (دیویس و همکاران،‌1377: 39).

2-11- سیستم های پاداش
سیستم های پاداش از جمله ابزارهای مهمی است که مدیران می توانند با بهره گرفتن از آن انگیزش کارکنان را به سمت مورد نظر هدایت کنند. سیستم پاداش از تمامی عناصر تشکیل دهنده سازمان مانند اشخاص، فرآیندها، قوانین و مقررات و فعالیتهای تصمیم گیری – که در تخصیص پرداختهای جبرانی و مزایایی که در قبال تشریک مساعی کارکنان به آنان پرداخت می شود و مؤثر می باشند – تشکیل شده است. (مورهد و گریفین، 1374؛148)
طبق آمار موجود برای اینکه یک سیستم پاداش بعد از ایجاد و اجرا کماکان موثر باقی بماند به سه عامل دیگر نیز باید توجه کرد. این سه عامل عبارتند از: درجه محرمانه بودن پرداخت، مشارکت و قابلیت انعطاف
2-11-1- محرمانه بودن پرداخت
سیاست اطلاعات آشکار در پرداخت، یعنی اینکه حقوق کارکنان دقیقا همان مقداری است که همگان از آن اطلاع دارند. به عنوان مثال دولت حقوق کارکنان خود را آشکار و در فهرست حقوق پرداخت می کند. محرمانه بودن کامل یعنی اینکه هیچ گونه اطلاعی درباره حقوق سایر کارکنان، میانگین یا درصد افزایش، یا طیف حقوق در اختیار کارکنان سازمان قرار نمی گیرد. هرچند تعداد محدودی از سازمانها دارای سیستم های کاملا آشکار و یا کاملا محرمانه می باشند، ولی اکثر سازمانها در حد فاصل این دو سیاست قرار دارند.
پرداخت محرمانه یا آشکار حقوق با موضوعهای گوناگونی ارتباط دارد. بعضی از کارکنان معتقدند که حقوقشان یک موضوع خصوصی و شخصی است و دیگران نباید از آن اطلاع داشته باشند. سایرین علاقه دارند بدانند که جایگاه واقعی آنها در مقایسه با دیگران کجاست (موضوع اخیر، مثال بسیار مناسبی از بحث احساس برابری است). مدیران باید بتوانند در یک سیستم پرداخت آشکار از دلایل وجود نابرابری در حقوقها دفاع کنند و به اعتراضهای کسانی که حقوق کمتری دریافت می کنند، پاسخ لازم بدهند. از نقطه نظر انگیزشی، ممکن است یک سیستم پرداخت آشکار بیان کننده رابطه موجود بین حقوق و عملکرد باشد. علاوه بر آن، شواهد تحقیقی نشان می دهد که در یک سیستم پرداخت محرمانه، کارکنان حقوق دیگران را بیش از اندازه معمول تخمین می زنند. همین موضوع می تواند مشکلات انگیزشی در پی داشته باشد. در پرتو این ملاحظات است که بسیاری از سازمانها راه میانه را انتخاب کرده اند، یعنی انتخاب سیستمی که به نسبت آشکار است و به کارکنان اجازه می دهد حقوق طبقات مختلف شغلی و میانگین افزایش حقوق در هر طبقه را بدانند.
2-11-2- سیستم های پرداخت مشارکتی

 
 
در ادامه روند دخالت کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی ، مشارکت کارکنان در فرایند پرداخت نیز رو به افزایش است. ممکن است کارکنان سازمان در طراحی، اداره و یا در هر دو زمینه یک سیستم پرداخت مشارکتی، دخالت داشته باشند. سیستم پرداخت ممکن است توسط عناصر ستادی بخش مدیریت منابع انسانی سازمان، کمیته ای متشکل از مدیران سازمان، مشاور خارجی، کارکنان و یا ترکیبی از این منابع طراحی شود. سازمانهایی که با تشکیل گروه های ویژه متشکل از مدیران و کارکنان، سیستم پرداختهای جبرانی خود را طراحی کرده اند عموما در طراحی و اجرای طرحی که مدیران قادر به اجرای آن باشند و کارکنان آن را پذیرفته باشند، موفق بوده اند. مشارکت کارکنان در اجرای سیستم پرداخت طبیعتا در امتداد مشارکت در طراحی آن قرار دارد.
2-11-3- سیستم های پاداش قابل انعطاف
سیستم های پاداش قابل انعطاف، یا سبک کافه تریا، یکی از شاخه های جدید سیستم استاندارد پرداخت است که روز به روز در حال گسترش است. یک سیستم پاداش قابل انعطاف این امکان را فراهم می آورد که کارکنان ترکیبی از بهترین مزایا که بیشترین تطبیق را با نیازهای آنها دارد انتخاب کنند. به عنوان مثال کارگر جوانی که درصدد تشکیل خانواده است، مزایای عائله مندی و یا خدمات درمانی را که صد در صد مخارج را می پردازد ترجیح می دهد، در حالی که کارگری که در حال بازنشستگی است ممکن است خواهان افزایش مزایای بازنشستگی باشد. سازمانها با اجرای سیستم قابل انعطاف عواید بیشتری را نصیب خود می کنند. اجرای سیستم قابل انعطاف مستلزم صرف وقت و هزینه بیشتری است ولی چنین به نظر می رسد که محاسن آن بر این عیبها فزونی دارند. (مورهد و گریفین، 1374؛ 157-159)
2-12- مدیریت پاداش کارکنان
مدیریت پاداش فرایند توسعه اجرای استراتژی ها، خط مشی ها و سیستم هایی است که در تحقق اهداف سازمانی از طریق ارضای نیازهای افراد و ایجاد انگیزش و تعهد در آنان کمک می نماید. هدفی که با پاداش دادن دنبال می کنیم این است که پاداش به افراد در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند از طریق میزان مشارکت بالقوه و واقعی آنان در سازمان سنجیده می شود. باید توجه داشت که افراد هر کدام دارای نیازها و اهداف خاص خود هستند که سازمان بطور مداوم باید بداند که پاداشها درجهت ایجاد انگیزش در آنان باشد. مدیریت پاداش از آنجائی که با پاداشهای مالی و غیر مالی در ارتباط است، بایستی هر دو بخش را مورد مطالعه و کنکاش قرار دهد.
2-12-1- اهداف مدیریت پاداش
مدیریت پاداش کارکنان به دنبال چهار هدف اساسی زیر است:
1- سیستماتیک کردن پاداشهای غیرمالی کارکنان
2-تصحیح کردن عملکرد کارکنان
3- توسعه و آموزش کارکنان
4-ساختارمند کردن پرداختها به کارکنان بر اساس ارزش زمانی آنان
2-12-2- مدل مدیریت پاداش کارکنان
مدل مدیریت پاداش کارکنان از فرآیندی تبعیت می کند که در شکل 2-5 نشان داده شده است. مدیریت پاداش مجموعه ای از روابط بین فرآیندهای مختلف مدیریت پاداش و استراتژی های سازمان می باشد. سیاست ها و استراتژی های مدیریت پاداش توسط استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های سازمان هدایت می گردد. هدایت فرآیندها در چهار سطح اصلی زیر تحقق می یابد.
الف) پاداش غیر مادی: ارضای نیاز کارکنان درجهت تنوع، چالشی بودن، مسئولیت پذیری، مشارکت در تصمیم گیری و نیاز به شناسایی وضعیت های موجود را پاداش غیر مالی گویند.

2-2-2-3.اصلاحات در مالکیت 65
2-2-2-3-1.مؤلفه های اصلاحات در مالکیت 65
2-2-2-3-1-1.خصوصیسازی 65
2-3. پیشینه تجربی 66
2-3-1. پژوهشهای خارجی 66
2-3-2. پژوهشهای داخلی 72
2-4. خلاصه فصل 79
فصل سوم : روششناسی تحقیق………………………………………………………………………..81
3-1.مقدمه 82
3-2.مفهوم تحقیق 82
3-3.روش تحقیق 83
3-3-1. روش دلفی 83
3-3-2. انواع دلفی 85
3-4. تعریف عملیاتی مفاهیم 85
3-5. ابزار تحقیق 86
3-5-1.روایی و پایایی ابزار تحقیق 87
3-6. قلمرو تحقیق 87
3-6-1. قلمرو زمانی تحقیق 87
3-6-2. قلمرو مکانی تحقیق 88
3-7. جامعه آماری تحقیق 88
3-8. نمونه آماری تحقیق 89
3-8-1. حجم نمونه آماری 89
3-8-2.روش و طرح نمونه برداری 89
3-9. روش اجرا و گردآوری اطلاعات 90
3-10.روش تحلیل نتایج 91
3-10-1.شرط توافق 91
3-10-2. روش تجزیه و تحلیل نتایج 92
3-11.خلاصه فصل 92
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده ها و یافته های تحقیق………………………………………93
4-1. مقدمه 94

 
 
4-2. تحلیل نتایج 94
4-2-1. یافته های حاصل از دور اول توزیع پرسشنامه بین اعضای پنل 95
4-2-2. یافته های حاصل از دور دوم توزیع پرسشنامه بین اعضای پنل 97
4-2-3. یافته های حاصل از دور سوم توزیع پرسشنامه بین اعضای پنل 98
4-3.خلاصه فصل 99
فصل پنجم : نتیجهگیری و پیشنهادها……………………………………………………………….100
5-1. مقدمه 101
5-2. خلاصهای از مطالعه 101
5-3. بحث و بررسی 102
5-4. نتیجهگیری 111
5-5. محدودیتها، مشکلات و پیشنهادهای تحقیق 112
5-6. خلاصه فصل 113
فهرست منابع 114
1- منابع فارسی 114
2- منابع انگلیسی 119
پیوستها 127
پیوست شماره 1 : پرسشنامه 127
چکیده انگلیسی 130

فهرست جدولها
عنوان و شماره صفحه
جدول2-1 . شرکتها و سازمانهای تابعه توانیر 53
جدول2-2 . سهم بازار تولیدکنندگان در بازار برق ایران، سال 1388 61
جدول2-3. خلاصهای از دو دیدگاه در زمینه تأثیر تجدیدساختار بر صنعت برق کره 69
جدول 3-1. رتبه دانشگاهی اعضای پنل 90
جدول4-1. نتایج پرسشنامه در دور اول 96
جدول4-2. نتایج پرسشنامه در دور دوم 97
جدول4-3. نتایج پرسشنامه در دور سوم 98