چرخه بهره ­وری

مدیریت بهره‌وری فرایندی پیوسته با ۴ مرحله مهم زیر است:

شکل۲-۴- مراحل مدیریت بهره ­وری(برگرفته از خاکی، ۱۳۸۲).

این فرایند، ممکن است با اندازه‌گیری سطح بهره‌وری یا میزان رشد آن به‌منظور تعیین وضعیت بهره‌وری، آغاز شود. پس از اندازه‌گیری، مرحله ارزیابی بهره‌وری آغاز می‌شود. ارزیابی وضعیت بهره‌وری، مدیران را قادر به شناخت نقاط قوت و ضعف مؤسسه کرده و از این‌رو می‌توانند به‌دنبال بهبود در بخش‌هایی باشند که نیاز به اصلاح دارند. بعد از شناخت بخش‌های نیازمند به اصلاح، مدیران می‌بایستی اهداف موردنظر را تعیین کرده، جایگزین‌ها را انتخاب و برای اصلاح، سازماندهی کنند. هر طرح اصلاحی تا هنگامی که قابل اجراست، باید باقی بماند. بنابراین، فرایند بعدی، اجرای طرح اصلاحی است. در نهایت میزان پیشرفت که از طریق اندازه‌گیری تغییرات در سطوح بهره‌وری مشخص می‌شود، می‌بایستی به اطلاع برسد(همان).

استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره‌وری باعث می‌شود تا بهره‌وری به‌صورت فرایندی دائمی ارتقاء یافته، مسیر بهره‌وری مشخص شده و بسترسازی‌های لازم صورت گیرد. حرکت بهره‌وری، لازمه رشد و پیشرفت سازمان بوده و به نهادی شدن بهبود در نظام‌های مختلف سازمانی خواهد انجامید (ابطحی ۱۳۸۳).

مدل­های بهره ­وری منابع انسانی :

مطالعات حاکی از آن است که عملکرد کارکنان، تابعی از انگیزش و توان است. عملکرد فرد، به نوعی تحت‌تأثیر توانایی و انگیزه وی برای انجام کار است. هر چه این دو عامل در کارکنان به‌نحوی مناسب در نظر گرفته شده باشد، عملکرد و به‌تبع آن بهره‌وری، افزایش می‌یابد. نام بردن از نیروی انسانی در تمامی مدل‌های ارائه شده، به‌عنوان یکی از عوامل مؤثر بر ارتقای بهره‌وری، بیانگر اهمیت موضوع است. مدل بهره ­وری هرسی و گلداسمیت «مدل پروکوپنکو«، «مدل یکپارچه عوامل بهره‌وری» و «مدل سوترمایستر» از جمله مهم‌ترین مدل‌ها در این زمینه هستند. در خصوص مدل­سازی بهره ­وری منابع انسانی،کوشش­های زیادی صورت گرفته است و ازجمله اندیشمندانی که در این عرصه تلاش­ های بی بدیلی را انجام داده­اند می­توان به هرسی و گلدسمیت اشاره کرد.

مدل بهره ­وری هرسی و گلدسمیت:

هرسی و گلدسمیت الگوی بهره ­وری منابع انسانی را که الگوی شاخصهای بهره ­وری می­نامدکه شاخص­ های آن عبارتند­از: توان­کار، شناخت­شغل، حمایت سازمانی، انگیزش، بازخور عملکرد، اعتبار و سازگاری محیطی

مدل پروکوپنکو[۱]:

پروکوپنکو یکی از مشاوران بین‌المللی کار است که عوامل موثر بر بهره‌وری سازمان را در طبقه‌بندی خود به دو گروه کلی داخلی و خارجی تقسیم‌بندی کرده است. نقطه اتکای این تقسیم‌بندی، تحت کنترل سازمان بودن یا نبودن عوامل یاد شده است. پروکوپنکو دسته‌بندی عوامل مؤثر بر بهره‌وری یک سازمان را به‌صورت شکل زیر ارائه کرده است: (مشبکی و روحانی، ۱۳۸۶).

شکل۲-۵- مدل پروکوپنکو

مدل یکپارچه عوامل بهره‌وری:

) در این مدل، عوامل مؤثر در ارتقای بهره‌وری به دو گروه اصلی درونی و بیرونی تقسیم‌بندی شده‌اند (شکل ۳

شکل ۲-۶- مدل یکپارچه عوامل بهره‌وری (مشبکی و روحانی، ۱۳۸۶).

[۱] Prokopenko

«سوتر مایستر» استاد دانشکده روابط تجاری دانشگاه واشنگتن، عوامل مؤثر در بهره‌وری مؤسسات و بنگاه‌ها را به‌نحوی بدیع مدل کرده است (۱۹۷۶). این مدل تا حد زیادی عوامل مؤثر در بهره‌وری شرکت‌های خودروسازی را نشان می‌دهد (شکل ۴). عوامل نزدیکتر به مرکز دایره، تأثیری بیشتر بر بهره‌وری دارند. با دقت در نمودار شکل ۴ در می‌یابیم که افزون‌ بر ۹۰ درصد از عوامل مؤثر در بهره‌وری را کارکنان و نیروی انسانی تشکیل می‌دهند که این خود نشان‌دهنده اهمیت موضوع است زیرا تنها انسان ساعات کار ماشین و ساعات کار دستگاه‌های تولیدی را کارا و بهره‌ورتر ساخته و ضایعات را به حداقل می‌رساند. مدل یاد شده نشان می‌دهد که انگیزه کارکنان تأثیر بیشتری بر عملکرد آنان دارد. انگیزه، مجموعه‌ای از فرایندهاست که زمینه‌ساز تحریک، هدایت، کنترل و نگهداری رفتار انسان به‌منظور رسیدن به هدف است (مشبکی و روحانی، ۱۳۸۶). بنابراین، برای بهره‌وری نیروی انسان و در پی آن بهره‌وری سازمانی، باید برای ایجاد انگیزه در کارکنان، تلاش کرد

شکل ۲-۷-  مدل سوتر مایستر

تأثیر حقوق و دستمزد بر بهره ­وری

هر سازمانی برای جذب و نگهداری کارکنان خود نیازمند بهره­ گیری از الگوی مناسب در زمینه مزایای کارکنان است به زعم هرسی و بلانچارد پول محرک یا مشوق بسیار پیچیده­ای است که علاوه بر نیازهای فیزیولوژیک با همه انواع نیازها درگیر است و اهمیت آن را به سختی می­توان معین کرد. بنابراین، پول انگیزه بسیار پیچیده­ای است. منطق نظری نظام جبران و خدمات را می­توان بر اساس نظریه­ های انگیزش تحلیل کرد. به زعم هلدن، سه نظریه عمده انگیزشی که مبانی نظری برای استراتژ ی­های جبران خدمات را فراهم می­سازند عبارتند از : نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو، نظریه انگیزش بهداشت هرزبرگ و مدل انگیزشی پورتر و لاولر. بر اساس این نظریه، مدیر هرگاه بخواهد در فرد ایجاد انگیزش کند باید نخست دریابد که از نظر سلسله مراتب نیازها آن شخص در کجا قرار دارد و آ نگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن­هایی که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام کند. سادگی و درک پذیری این نظریه برای اغلب مدیران سازما نها پذیرش آن را با اقبال همگانی مواجه ساخته است. (طالقانی، تنعمی، فرهنگی و زرین­نگار، ۱۳۹۰).

فهرست شاخص­ های بهره ­وری مدیران

با بررسی­های انجام شده توسط عزیزی و شفیغی(۱۳۹۱)، شاخص­ های بهره ­وری مدیران را به نقل از آنها  به شرح زیر بیان می­کنیم:

جدول۲-۷- فهرست شاخص­ های بهره وری مدیران

عوامل موثر بر بهره ­وری

با توجه به اینکه بهره ­وری منابع انسانی تابعی از عوامل مختلف است و این عوامل با توجه به ماهیت، رسالت، فعالیت و عملیات، از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است و میزان تأثیر هریک از عوامل بر بهره ­وری کارکنان در سازمان­های مختلف یکسان نیست. هر یک از اندیشمندان این حوزه به بعضی از ابعاد فرایند بهره ­وری کارکنان اشاره کرده ­اند ولی تاکنون یک مدل فراگیر از ابعاد و شاخص­ های بهره ­وری کارکنان و ارتباط بین آنها ارائه نشده است(لطفیان و دعایی، ۱۳۹۲). بنابراین دستیابی به مدل مناسب بهره ­وری منابع انسانی با توجه به ماهیت هر سازمان مستلزم شناسایی و اولویت­ بندی عوامل از لحاظ اهمیت، طبق معیارها و روش های علمی معتبر می­باشد. شناخت و سطح­بندی عوامل موثر بر بهره ­وری کارکنان طبق روش­های دقیق و علمی در بانک­ها نیز یکی از دغدغه­های مهم مدیران است چرا که اگر کارکنان بهره­ور باشند می­توانند سایر منابع را به­ نحو احسن و مطلوب به کار گیرند و انواع بهره ­وری را محقق سازند و نهایتا سازمان را بهره­ور کنند و گرنه رکود و عقب ماندگی ارمغان منابع انسانی منفعل و بی انگیزه می­باشد .

عوامل موثر بر بهره ­وری منابع انسانی را  به سه دسته­ی عوامل شخصی، محیطی و سازمانی به شرح زیر تقسیم کرده ­اند:

دسته اول عوامل فردی شامل: تجربه، میزان درآمد، سطح تحصیلات، سن و آموزش

• • تجربه: هر تجربه از نسل قدیم به نسل جدید به شکلی کامل­تر و دقیق­تر انتقال می­یابد بهره ­وری منابع انسانی بالاتر می­رود لذا باید انتقال تجربه نظام­مند گردد.
  • درآمد: یکی از انگیزه­های بسیار قوی برای افزایش بهره ­وری، پرداخت به منابع انسانی بر اساس توانایی او می­باشد. به عبارت دیگر اگر پرداخت به هر فرد براساس میزان تلاش او صورت گیرد افراد انگیزه­ی بیشتری در جهت افزایش بهره ­وری خواهند داشت.
  • سطح تحصیلات: مطالعات نشان می­دهد سطح تحصیلات رابطه­ مستقیمی با میزان بهره ­وری منابع انسانی دارد و هرچه قدر میزان تحصیلات افراد در کارشان بیشتر باشد بهره ­وری افزایش می­یابد .
  • سن: رابطه سن و بهره ­وری منابع انسانی به این صورت است که از یک طرف هرجه سن بالاتر باشد به علت کاهش توانایی جسمی بهره ­وری کاهش می­یابد و از طرف دیگر هر چه سن بالاتر می­رود تجربه کاری فرد افزایش می­یابد لذا بهره ­وری فرد نیز افزایش می­یابد. بنابراین در مورد رابطه سن و بهره ­وری بسته به اینکه کدام عامل برتری پیدا کند بهره ­وری منابع انسانی با افزایش سن می ­تواند افزایش پیدا کند یا کاهش یابد.

• آموزش: آموزش­های داده شده به منابع انسانی در صورتی که در عمل بکار گرفته شود سطح بهره ­وری را افزایش می­دهد در غیر این صورت افزایش بهره ­وری از طریق آموزش محقق نمی­گردد. بنابراین یکی از راه های افزایش بهره ­وری بکار گرفتن دانسته­ای مفید و متانسب با شرایط واقعی می­باشد.

دسته دوم از عوامل موثر بر بهره ­وری منابع انسانی عوامل محیطی می­باشند که شامل: مشارکت، مناسبات اجتماعی، محتوای کار و خشنودی شغلی می­باشد.

عامل مناسبات اجتماعی از طریق ارتباط بیشتر عامل انسانی با یکدیگر بر بهره ­وری منابع انسانی تاثیرگذار است بدین معنا که هر چه روابط بیشتر گردد انسانها تحت تاثیر روحیه نوع دوستی انگیزه فعالیت بیشتری خواهند داشت.

عامل خوشنودی فرد از کار می ­تواند بر بهره ­وری فرد تاثیر مثبت داشته باشد. به این معنا که هرچه فرد بار ضایت بیشتری فعالیت نماید در نتیجه حاصل کار او بهتر و در نتیجه بهره ­وری افزایش خواهد یافت و برعکس( امامی میبدی، ۱۳۸۴).

دسته سوم عوامل سازمانی موثر بر بهره ­وری :

۱-مشارکت کارکنان در تعیین اهداف شغلی:

منابع انسانی عملا قسمت مهمی از حیات کاریی خود را در ارتباط با سازمان­ها می­گذراند اگر افراد بتوانند در طول این مدت اهداف فردی و سازمانی خود را تلفیق و هماهنگ نمایند بازده­ی به مراتب بالاتری را خواهند داشت.(شیخی، ۱۳۸۸). در اوایل نیمه دوم قرن بیستم پیتر دراکر این مبحث را تحت عنوان «مدیریت برای نتایج “یا مدیرت بر مبنای هدف” مطرح کرد که دلالت بر تقویت انگیزش کارکنان و اعمال کنترل مدیریت از طریق تلفیق اهداف و ارزیابی آنها داشت(الوانی، ۱۳۸۶)

یکی از عوامل موثر بر عملکرد افراد در محیط­های کاری آگاه بودن و شناخت آنها از اهداف موسسه و مجموعه است (ساعتچی، ۱۳۸۶) اگر کارکنان در تنظیم اهداف شعلی مشارکت داشته باشند در نیل به آن اهداف بیشتر تلاش می­ کنند.

۲-مشارکت کارکنان در تصمیم ­گیری­ها

تردیدی نیست که یکی از اهداف اصلی فعالیت­های گروهی و فلسفه­ی وجود سازمانها افزایش کارایی و اثربخشی در چهارچوب ارزش­های جامعه است و در این جهت توصیه­ی تعاون و همکاری بین افراد و گروه های مختلف از دیرباز مورد توجه اغلب پیشه­وران و رهبران سیاسی و عقیدتی بوده است منتها چگونگی این گونه همکاری­های و تصمیم ­گیری­ها در مورد راه روشن رسیدن به اهداف مشترک متاثر از طرز فکرها و سلیقه­های جوامع مختلف است که از فرهنگ و طرز تلقی­های سیاسی و اقتصادی آنها سرچشمه می­گیرد. (میرسپاسی، ۱۳۷۱)

معمولا زمینه ­های مشارکت به صورت زیر تقسیم ­بندی می­شوند:

*مشارکت در تصمیم­هایی که  به زمینه ­های فنی مربوط می­شوند.

*مشارکت در زمینه ­های پرسنلی و کارگزینی، این نوع مشارکت در قانون شوراهای اسلامی به صورت نسبتا گسترده­ای بیان می­شوند.

*مشارکت در تصمیم ­گیری­های مالی نظیر سرمایه ­گذاری توزیع درآمد و…

*مشارکت در تصمیماتی که در زمینه ­های عمومی اتخاذ می­شوند مانند تغییر ساختار واحد صنعتی تغییر محل کارخانه، متوقف کردن و توسعه واحدها (میر سپاسی، ۱۳۷۱)

چنین استدلال شده است که مشارکت کارکنان باعث افزایش اثربخشی خواهد شد و شرکت دادن کارمندان در تصمیمات مربوط به سازمان دارای مزایای زیر است:.

-کاهش مقاومت کارکنان در برابر  تغیرات

-شرکت فعالانه کارکنان در سازمان

-افزایش قدرت مدیر و کارکنان

-افزایش مشروعیت

-افزایش آگاهی و اطلاع کامل

بنابراین مدیری که بتواند این فاکتورها را در سازمان اجرا کند به طبع اثر موضوعات بالاتر باعث افزایش اثربخشی او خواهد شد(میرسپاسی، ۱۳۷۱).

۳-آموزش کارکنان

آموزش کارکنان فرایندی است که طی آن افراد مهارت­ های مورد نیاز برای انجام دادن یک عمل یا وظیفه شغلی راکسب می­ کنند.

در طی فرایند آموزش موجباتی فراهم می­آید تا تجربه­های یادگیری به وقوع بپیوندند و بدین ترتیب، کارکنان بتوانند وظایف شغلی خود را در زمان حال و آینده با کارایی و اثربخشی بیشتری انجام دهند. در فرایند آموزش، آموزش­دهنده می­کوشد تا متصدیان مشاغل گوناگون، مهارت­ های لازم برای ایفای اثربخش­تر وظایف شغلی را کسب کنند. نگرش مدیران سازمان­های موفق در زمینه فرایند آموزش، آن است که همه­ی کارکنان سازمان از بالاترین سطوح مدیریت گرفته تا کارکنان غیر ماهر و از آغاز ورود با سازمان تا چند ماه قبل از بازنشستگی در فرایند آموزش مشارکت داشته باشند(شیخی، ۱۳۸۸).

برای اینکه کارکنان سازمان نسبت به شرکت در دوره­ های آموزشی علاقه و شوق بیشتری داشته باشند، لازم است نیاز­های آموزشی آنان به درستی تعیین شوند و قوانین و مقررات سازمان به گونه­ای تدوین شود که هر گونه افزایش حقوق و مزایا، ارتقا، جابجایی و … در سازمان مشروط به طی دوره مناسب آموزشی باشد. در آن صورت لازم است:

طراحی دوره­ های آموزشی توسط کارشناسان ورزیده صورت گیرد.

روش­های آموزشی بر پایه­ قوانین یادگیری تدوین شوند.

انتخاب مدیر و کارشناسان آموزش بر اساس ضوابط علمی دقیق انجام گیرد.

استفاده از روش­های آموزش اثربخش

فراهم آوردن بودجه کافی برای آموزش

انتخاب محل مناسب برای یادگیری

…(ساعت­چی، ۱۳۷۶)

۴-سیستم جبران خدمات

بطور کلی نظام پرداخت هم از دیدگاه سازمان و هم از دیدگاه فرد، کنش­های چندی را به همراه دارد.

برای سازمان این کنش­ها را به همراه دارد:

اول اینکه در شرایط یکسان افراد تمایل دارند به سازمان­هایی بروند که بیشترین پاداش را برای آنها فراهم می­آورند و لذا سازمان­ها می­توانند با ارئه­ی پرداخت مناسب کارکنان دارای صلاحیت را جذب نمایند و نگهداری کنند.

دوم اینکه: پرداختی که به موجب جبران خدمات به فرد تعلق می­گیرد وسیله­ای برای عملکرد گذشته است و سوم اینکه: پاداش می ­تواند به عنوان ابزاری انگیزشی برای بهبود عملکرد گذشته باشد.

از سوی دیگر ایجاد حس امنیت در افراد، بازشناسی و بازخورد عمل مناسب انجام شده از سوی دیگران کنش­های پرداخت از دیدگاه فرد می­باشد. بنابراین بدیهی است برای تحقق این کنش­ها سیستم پرداخت باید کارا و اثربخش باشد و به­گونه­ای طراحی شود که حداکثر بازده را برای سازمان و فرد به همراه داشته باشد.

به همین دلیل توجه به نیازهای اساسی افراد، برخورداری از عدالت توزیعی پاداش چه در درون سازمان و چه در بیرون از سازمان از جمله اصول اساسی در هر سیستم پرداخت می­باشد. سیستم­های پرداخت و مراعات قوانین یکی از زمینه ­های اصلی عملکرد مدیریت منابع انسانی و مدیریت جبران خدمات به عنوان یکی از حوزه ­های این زمینه، وظیفه طراحی و اجرای سیستم­های حقوق و مزایای کارکنان را عهده­دار است(ساعتچی، ۱۳۷۶).

۵-ساختار سازمانی

یک از ویژگی­های بنیادین هر سازمان لزوم فراهم کردن ادامه­ی فعالیت­ها در جهت دستیابی به هدف­های اصلی و فرعی است. این امکان از طریق تخصیص وظیفه­، سرپرستی و هماهنگ­سازی حاصل می­ شود. این سه اعمال معرف ساختار سازمانی است. این سه عامل را می­توان به صورت­های گوناگون ترتیب داد بدین معنی که سازمان­ها می­توانند ساختار­های متفاوتی داشته باشند و چنین ساختارهایی نیز دارند. بسیاری از اندیشمندان حوزه­ مدیریت معتقدند که ساختار مناسب برای بهره ­وری سازمان اهمیت بنیادین دارد و از این رو، به خودی خود به صورت یکی از کانون­های بررسی شناخته شده می­ شود. ساختار سازمانی دارای شکل­های کوناگون است. اساس و پایه­ کارها بر روی ساختار انجام شده، بر اساس کارهای وبر (۱۹۵۷) قرار دارد او در یک طرح کلی سه نوع مختلف سارمان را با بررسی اقتدار شرح داده است. او نوع آرمانی سازمان و دیوانسالاری را که بر نظم، نظامندی، خردگرایی و همسانی تاکید دار شرح می­دهد. برای بسیاری از ما دیوانسالاری به معنی رعایت افراط­آمیز تشریفات اداری زمان­گیر است؛ اما وبر بر این باور بود که دیوانسالاری؛ سازمان­های غیر شخصی هستند و قوانینی سخت­گیرانه را اعمال می­ کنند، وبر بر این باور بود که­ این رعایت انصاف را درمورد همه­ی کارکنان قطعیت می­بخشد. (شیخی، ۱۳۸۸).

۶- فرهنگ سازمانی

سازمان­ها، درست مانند افراد دارای شخصیت می­باشند که این قالب شخصیتی سازمان را فرهنک آن سازمان می­گویند.

در رابطه با فرهنگ سازمانی تعاریف متعددی ارائه شده است که در حد نیاز به تعدادی از آنان اشاره می­کنیم . فرهنگ سازمانی عبارت است از ارش فالبی که توسط اکثریت قریب به اتفاق اعضای سازمان پذیرفته شده و مورد حمایت آنان می باشد. (رابینز ۱۹۹۱) در تعریف دیگر فرهنگ سازمانی شامل یک سلسله قواعد منظم و دستور العمل­های کلی است که قالب رفتاری اعضای سازمان را می­سازد. پذیرش آن نیز می ­تواند فوایدی مانند: احساس شناخت واقعی برای اعضای سازمان، تعهد سازمانی، ثبات نظام اجتماعی، شکل دادن به رفتار و… را به همراه داشته باشد(همان).

مدل مفهومی عوامل موثر بر بهره ­وری منابع انسانی:

همچنان که ذکر شد بهره ­وری منابع انسانی تابعی از عوامل مختلف است. لذا در ادامه این عوامل که از منابع مختلف داخلی و خارجی توسط محقق جمع­آوری شده را بیان می­کنیم:

جدول۲-۸-  عوامل موثر بر بهره ­وری

هرگاه از کیفیت و بهره‌وری سخن به میان می­آید، برنامه ­های توان­افزایی در زمره اجزای جدانشدنی و بدون تردید موضوع قرار می‌گیرند. ارتباط توانمندسازی و بهره ­وری سازمانی را می­توان یک ارتباط دو سویه تلقی کرد. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیت­ها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان برای انجام مسئولیت­های تعریف شده، نه­تنها به ارتقای توان کاری سازمان و نهایتا بهبود بهره ­وری خواهد انجامید، بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف­پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده­ها و راه­حلهای جدید خواهند بود برخوردار می­ کند. ازطرف دیگر برنامه ­های تواناسازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می­ شود. زمانی که توانایی کارکنان بیشتر می‌شود، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر می یابد. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت­ پذیری کارکنان نیز می­ شود، چرا که کارکنان با آزادی عملی که در انجام کارها به دست می­آورند، خلاق و خودمدیر نیز می­شوند و این همان حلقه گم شده­ای است که در ایجاد بهره ­وری سازمانی می­بایست موردتوجه قرار گیرد(هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶).

امروزه در هر سازمان براى توانمندکردن نیروى انسانى روش­هاى مختلفى به کار برده مى­شود. تواناسازى کارکنان تکنیکی براى افزایش بهره­ورى از طریق بالابردن تعهد کارکنان نسبت به سازمان و بالعکس مورد استفاده قرار گرفته است. این شیوه، روش ارزشمندى است که بین کنترل کامل مدیریت و آزادى عمل کارکنان توازن برقرار مى­کند، چنانچه مدیریت، کنترل اعمال کند، علاوه بر این که حس ابداع و ابتکار و نوآورى از کارکنان سلب مى­شود، حجم کار مدیر افزایش یافته و کارکنان را متکى به غیر بار مى­آورد. آزادى کامل نیز ممکن است به لجام گسیختگى منجر شده و موجب دوباره­کارى و تداخل وظایف گردد. حاصل هر دو کار، آن است که از منابع سازمانى در جهت تحقق اهداف سازمانى استفاده به عمل نمى­آید. تواناسازى کارکنان بین دو عنصر مذکور تعادل برقرار کرده و اهداف فردى و سازمانى را هم­سو مى­سازد و در راستاى هم افزایى نیروها و استعدادها، کارکنان باور مى­کنند که رشد و پیشرفت سازمان­شان منافع آن­ها را نیز در بردارد. سازمان­هاى سنتى با تأکید بر فعالیت جسمى کارکنان مایلند تا کارها در چارچوبى کاملاً تعریف شده انجام شود و افراد وظایف خود را سریع، تمیز و بدون پرسش به اتمام رسانند. از سوى دیگر، محیط­هاى کارى امروزى نیاز به کارکنانى دارند تا تصمیم­هاى بایسته را اتخاذ نموده و براى مشکل­هاى موجود راه­حل­هاى خلاق ارائه دهند، در این موقعیت، افراد سازمان باید مبتکر باشند و نسبت به نتایج حاصله احساس تعهد و مسئولیت نمایند(شریف زاده و محمدى­مقدم، ۱۳۸۸).

مطالعات انجام شده برروی مهارت­ های رهبری و مدیریتی حاکی از این است که فعالیت­های مرتبط با توانمندسازی کارکنان، جزء اصلی فعالیت­های اثربخش مدیریتی و سازمانی است. توانمندسازی در سازمان­ها به عنوان ابزاری است که موجب تسهیل در ایجاد رفتار انگیزشی و رفتاری که موجب افزایش بهره ­وری می­گردد، شناخته شده است (یانگ و چوی، ۲۰۰۹). توانمندسازی اقدام درجهت تقویت باورهای فردی در رابطه با اثربخشی است به عبارت دیگر فرایند تغییر باورهای درونی افراد یا خودکارآمدی آنها که منجر به افزایش انگیزه و بهره ­وری می­ شود(فلوس[۱]، ۲۰۰۴). در جهان امروز توانمندی، قدرت اقتصادی و رفاه هر کشور در گرو استفاده بهینه از امکانات، منابع و سرمایه انسانی آن کشور است. لذا بهره ­وری و کارآیی، ارزشمندترین جایگاه را نزد مدیران پیدا کرده است و همه برای حفظ سازمان خود در جست و جوی کارآیی بیشتر هستند. دستاوردهای جدید علم مدیریت، رسیدن به کارآیی بالا در سازمان را مرهون توسعه سرمایه انسانی می­داند. ارتقای بهره ­وری، یکی از عوامل مؤثر بر بهبود سازمان­ها است که در این راستا، عوامل متعددی نقش آفرینی می­نماید(نظری، طاهری و مرادی، ۱۳۹۲).

توجهی که این روزها مدیران  نسبت به مسائل انسانی و پیشرفت در سایه بهره ­وری نیروی انسانی ابراز می­دارند، همگی نشانگر یک حرکت بزرگ در راستای استقرار فرهنگ صحیح بهره ­وری سازمان است. براین اساس، سازمان­ها، به ویژه سازمان­های کشورهای جهان سوم که نیازمند جهشی عمده در افزایش بهره ­وری و کارآمدی می­باشند، بایستی زمینه را به گونه­ای فراهم سازند که کارکنان و مدیرانشان با طیب خاطر تمامی تجربیات، توانایی­ها و ظرفیت­های خود را در جهت اعتلای اهداف سازمانی به­کار گیرند(مایل­افشار، رجب زاده و معمارپور، ۱۳۹۱).

[۱] Fellows