در مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و مشارکت کارکنان در تصمیم ­گیری­های سازمان، تحت عناوین مختلفی هم­چون تیم­سازی، مشارکت فعال و مدیریت کیفیت فراگیر بر می­گردد. به طور کلی این اصطلاح در سال ۱۹۸۰ در رشته مدیریت مطرح شد ( فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲). می­توان آن را پاسخی دانست به ترویج رویکرد تیلوریسم برای طراحی کار که ساده­سازی شغل را توصیه می­کرد. در ساده­سازی شغل، کارهای پیچیده به یک سری از کارهای ساده­تر که از سوی کارکنان مختلف انجام می­گیرد، شکسته می­ شود. به عبارت دیگر، ساده­سازی شغل، شکلی از توانمندسازی است( وال و لیچ، ۲۰۰۵، به نقل از زارعی­متین و همکاران، ۱۳۸۶). در واقع توانمندسازی در دوران مدیریت علمی مطرح نبوده است. در اندیشه کلاسیک مدیریت، افزایش بهره­وری، محصول تحول در ابزارها و روش­ها بوده و به انسان نیز نگاه ابزاری داشته است. بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی، غنی­سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توجه به کارکنان و نیازهای اجتماعی آنها به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح شد. صاحب­نظران در تئوری­های منابع انسانی به این نتیجه رسیده ­اند که روحیه کارکنان عامل بسیار مهمی است. با این وجود، تایید قطعی و تضمینی مبنی بر این که بالا بردن رضایت شغلی به افزایش بهره­وری می­انجامد به دست نیامده است. به این دلیل، مدیران به سمت مباحثی مانند خلق انرژی، اخلاق، احساس پاسخ­گویی و ایجاد فضای باور به اهداف از طریق مشارکت ساختاری در سازمان­ها پیش رفته­اند( فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲). در ادبیات توانمندسازی تعریف واحدی از آن وجود ندارد بلکه تعریف آن بستگی به موقعیت و افراد دارد و باید تحقیقات بیشتری انجام شود تا بتوان ماهیت آن را درک کرد. تا قبل از دهه ۱۹۹۰، توانمندسازی به معنای اقدامات و راهبردهای مدیریتی مانند تفویض اختیار و قدرت تصمیم ­گیری به رده­های پایین­تر سازمان  و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، دانش، پاداش و قدرت تلقی می­شد اما از دهه۱۹۹۰ به بعد، نظریه­پردازان توانمندسازی را از منظر باورها و احساسات کارکنان مورد توجه قرار دادند(ابیلی و ناستی­زایی، ۱۳۸۸).

توانمندسازی چیست؟

توانمندسازی دارای معنای عام و خاص و تعبیرهای بی­شماری است و این تنوع تعریف­ها و رویکردها، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل روبه­رو ساخته است، به گونه­ای که در تعریف توانمندسازی عواملی چون: انگیزش درونی، ادراک و تعهد، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است(رابینز، کرینو و فریدندل[۱]، ۲۰۰۲).

واژه empower در فرهنگ فشرده آکسفورد «قدرتمند شدن « ،» مجوز دادن « ،» ارائه قدرت » و «تواناشدن» معنی شده است. تواناسازی به معنی قدرت ­بخشیدن است(هریسون، تینا، وایت، کاترین و هانتر[۲]، ۲۰۰۶) بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتمادبه­نفس خود را بهبود بخشند و نیز بر احساس ناتوانی یا درماندگی خود چیره شوند، همچنین بدین معنی است که در افراد شور و شوق کار و فعالیت ایجاد کنیم (اسدی، مرادی، وثوقی و صادقی، ۱۳۹۱). و نیز بدین معنی که انگیزه درونی را برای ایجاد یک وظیفه بسیج کنیم. بدین مفهوم، هدف از تواناسازی نیروی انسانی استفاده از ظرفیت­های بالقوه انسان­ها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتمادبه­نفس و چیرگی بر ناتوانی­ها و درماندگی­های خود است(لیپین[۳]، ۲۰۰۱). هدف از تواناسازی، ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه از عملکرد سازمان است. تواناسازی یک راه جدید اداره کردن سازمان­های مستعد با آینده­ی پیچیده­تر و رقابتی­تر است. در استراتژی TQM (مدیریت کیفیت جامع(، اگر تواناسازی کارکنان وجود نداشته باشد، محکوم به شکست است. بهبود مستمر تنها هنگامی مفهوم پیدا می­ کند که افراد اطلاعات لازم را در اختیار داشته باشند و مورد اعتماد قرارگیرند تا بتوانند از مهارت ­ها و توانائی­هایشان استفاده کنند(پرهیزی، ۱۳۹۲).

توانمندسازی مفهومی چند بعدی است که به­حالات، احساسات، باور افراد به شغل و سازمان مربوط می­ شود و به عنوان فرایند انگیزش درونی شغل تعریف می­ شود(اسپریتزر، ۲۰۰۵).

اسپریتزر توانمندسازی روان­شناختی را به عنوان گروهی از حالت­های روانی در یک شخص به منظور احساس کنترل فردی­اش بر روابط کاری خود، توصیف می­ کند. به جای تاکید بر عملیات مدیریتی که قدرت را بین کارکنان در سطوح مختلف تسهیم می­ کند، نقطه برتری روان­شناختی بر تجربه کاری کارکنان و ذات تجربه منحصر به فرد آنها، تاکید می­ کند. اسپریتزر با تمرکز بر رویکرد روان­شناختی به دنبال توسعه یک شبکه قانونمند توانمندسازی در محیط کار بود(اسپریتزر، ۲۰۰۷).

اسمیت[۴] توانمندسازی را به عنوان آماده ­سازی کارکنان برای استفاده از ابزار مورد نیاز به طوری که آن را درک کند و بداند که برای پیشرفت لازم هستند، می­داند(اسمیت، ۲۰۱۰).

توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیک­های مؤثر برای ارتقای بهره­وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت­ها و توانایی­های آنان در زمینه اهداف سازمانی است)کروبی و متانی، ۱۳۸۸).

توانمندسازی به مفهوم احساس مسئولیت و پاسخ­گویی بیشتر کارکنان برای بهبود عملکرد سازمان است(گریسلی، برایمن، نیسم و ساتنتا[۵]، ۲۰۰۸).

توانمندسازی کارکنان، محوری­ترین تلاش مدیران در نوآوری و نوآفرینی، تمرکززدایی و حذف دیوان­سالاری در سازمان­ها می­باشد. توانمندکردن افراد موجب می­ شود تا مدیران و سازمان سریعتر و بدون اتلاف منابع به اهداف خود نائل شوند. توانمندسازی موجب می­ شود که کارکنان، سازمان و شغل را از آن خود بدانند و از کار کردن در آن به خود ببالند. بدون توانمندسازی نه مدیران و نه سازمان­ها نمی­توانند در درازمدت کامیاب باشند. مدیر سازمان، مهم­ترین عامل در توانمندسازی کارکنان می­باشد. زیرا مدیر به طور مستقیم و غیرمستقیم تمام عوامل محیط سازمانی را تحت تأثیر قرار می­دهد. مدیر با تفویض اختیار و قدرت بیشتر به کارکنان، دادن استقلال و آزادی عمل به آنها، فراهم نمودن جو مشارکتی، ایجاد فرهنگ کار گروهی و با حذف شرایطی که موجب بی­قدرتی کارکنان شده است بستر لازم را برای توانمندی افراد فراهم می­ کند. توانمندسازی نیروی انسانی مفهومی روان­شناختی است که به حالات، احساسات و باور افراد به شغل و سازمان مربوط می­ شود و به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی تعریف شده است(صحت و سطوتی، ۱۳۹۱).

توانمندسازی به مفهوم تسهیم قدرت یا اعطای قدرت سازمانی است که بیش­تر به مشارکت کارکنان در محل کار و تسهیم قدرت از طریق مشارکت مربوط می­ شود(موغلی، حسن­پور و حسن­پور، ۱۳۸۸).

توانمندسازی ضمن تغییر در نحوه نگرش افراد و قضاوت آنها در رابطه با مسائل مختلف فردی و سازمانی، باعث بوجود آمدن این باور در آنها می­ شود که آزادی و اختیار منابع مطمئنی برای تواناشدن است. از این­رو، وقتی گروهی از افراد درسازمان­ها توانمند می­شوند، روابط آنها با صاحبان قدرت تغییر می­ کند و در اهداف مشترکشان سهیم خواهند شد. افراد توانمندشده در ارتباطات خود با دیگران و صاحبان قدرت مانند شرکت­ها و دولت تغییر ایجاد می­ کنند. این افراد در کسب و کار و تجارت نیز در روابط خود با دیگر همکاران، مدیریت و فرایندکاری تغییر ایجاد خواهند کرد. در حال حاضر، سازمان­ها وارد عصر جدیدی شده ­اند. کارکنان، شرکای سازمان و بخشی از گروه شده ­اند. لذا، نه­تنها ضروری است که مدیران دارای خصوصیات رهبری شوند، بلکه کارمندان هم باید روش­هایی که بکار می­گیرند، خودراهبر باشند. این فکر مطلوب، کاملاً دموکراتیک و نشان­دهنده احترام برای اشخاص و شخصیت آنها و بسیار اخلاقی است(میرمحمدی، ۱۳۹۲).

یک راه برای تعریف توانمندسازی این است که آن را به عنوان بخشی از یک فرایند تحول در نظر بگیریم که زمانی مطرح می­ شود که دو یا تعداد بیشتری از افراد وجود دارند که با یک­دیگر دارای رابطه­ای هستند. دو بعد مهم از توانمندسازی وجود دارد که برای آن که بخواهیم این مفهوم را کاملاً درک کنیم، باید هر دو بعد را مورد توجه و بررسی قرار دهیم. اولین بعد آن است که توانمندسازی شخصی است و منظور از آن این است که افراد برای احساس توانمندبودن در زندگی خود بدون توجه به شرایط در قبال کارهایی که انجام می­ دهند مسئولند. دومین بعد از توانمندسازی مربوط به وقتی می­ شود که ما با دیگران کار می­کنیم تا در نتیجه آن بتوانیم حس عزت نفس، خودمختاری و استقلال و رشدمان را افزایش و پرورش دهیم. در توانمندسازی شخصی، فرد توانایی خود را برای تغییر رفتار بهبود می­بخشد تا بتواند هر زمان که لازم است در برابر شرایط جدید واکنش نشان دهد و خود را با آن وفق دهد و در نتیجه بتواند در قبال تصمیمات و اقدامات خود مسئول و پاسخ­گو باشد(صحت و سطوتی، ۱۳۹۱).

مفهوم توانمندسازی

توانمندسازی به عنوان یک مفهوم مهم مورد توجه است، زیرا به طور بالقوه نتایجی را که به نفع افراد و سازمان است تحت تاثیر قرار می­دهد(هان، سوکیا و یون[۶]، ۲۰۰۹). مفهوم توانمندسازی به معنی آماده ­سازی نیروی کار با درجه بالایی از انعطاف­پذیری و آزادی در تصمیم ­گیری­های سازمانی است، چرا که معنی اصلی توانمندسازی به تفویض قدرت بر می­گردد(گریسلی و همکاران، ۲۰۰۸).

توانمندسازی یکی از مفاهیم کاربردی در ادبیات نوین مدیریت به شمارمی­رود که طی دهه گذشته در حیطه مدیریت سازمان­ها با اقبال عمومی روبرو شده و تا کنون در سنت پژوهشی مربوط برداشت­های متفاوتی با خود به همراه داشته است. بررسی­ها نشان می­دهد که مدیران و کارکنان توانمند به طور مستقیم در فرایندهای یادگیری و یاددهی نه­تنها مشارکت دارند بلکه تصمیمات اساسی سازمان را نیز تحت تأثیر قرار می­ دهند. امروزه تلاش می­ شود از این مفهوم به مثابه تکنیکی برتر در جهت رفع مسائل سازمانی و مشکلات عملکرد آن هم در راستای نیل به بهره­وری سازمانی استفاده شود. از این­رو، حامیان این دیدگاه تلاش نموده ­اند تا با اشتیاق تفاوت و برتری آن را نسبت به دیگر روش­ها مورد تأکید قرار دهند(افشارفر، عباس­پور و حجازی، ۱۳۹۰).

مفهوم توانمندسازی در مدیریت از اواسط قرن بیستم و شکل­ گیری نهضت روابط انسانی در جهت افزایش شرایط انسانی کار معرفی شد(لیترل[۷]، ۲۰۰۷). مفهوم توانمندسازی روان­شناختی در محیط کار ازسال ۱۹۸۰ وقتی شغل­ها پیچیده­تر شدند و طراحی کار شامل استقلال بیشتر شد پدیدار شد( جو و شیم[۸]، ۲۰۱۰).

نطریه­پردازان رویکرد روان­شناختی توانمندسازی معتقدند توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمی­توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت(فیضی، لطیفی و معصومی، ۱۳۹۱).

مهم­ترین مفهوم توانمندسازی، واگذاری مسئولیت به پایین­ترین سطوح سازمان و هدف از آن ارئه بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکرد است. توانمندسازی در اصل به عنوان یک فرایند، یکی از برنامه­هایی است که برای تجدید حیات و نوآفرینی سازمان­ها جهت پاسخگویی سریع به مشتریان و تمرکز زدایی و ایجاد مزیت رقابتی پایدار در سازمان­ها اجرا می­گردد(اسلامی، حسین­زاده و ایزانلو، ۱۳۹۲).

از طرفی دیگر توانمندسازی روان­شناختی سبب می­ شود احساس انجام کارها با کفایت لازم، احساس آزادی عمل در تعیین فعالیت­های مورد نیاز برای انجام وظایف شغلی، احساس با ارزش بودن اهداف شغلی، احساس علاقه­مندی، گشودگی در کارکنان فراهم شود و در نهایت کارکنان حس می­ کنند وجودشان برای سازمان مفید است که موجبات افزایش عملکرد شغلی کارکنان را فراهم می سازد.

توانمندسازی مفهومی چند بعدی است که به حالات، احساسات، باور افراد به شغل و سازمان مربوط می­ شود و به عنوان فرایند انگیزش درونی شغل تعریف می­ شود که ابعاد آن شامل شایستگی، خودمختاری، موثربودن و معنادار بودن است(اسپریتزر، ۱۹۹۵).

توانمندسازی اصطلاحی است که در طول چند سال مقبولیت سریع و فزاینده­ای یافته است. عمومیت یافتن دیدگاه توانمندسازى برخی از نویسندگان را وادار کرده است که دهه ۱۹۹۰ را عصر توانمندسازى بنام­اند. توانمندسازى، اثربخشی نقش­هاى مدیریت سنتی و ساختار سازمانی سنتی را به چالش کشیده است. این مفهوم بدون ایجاد تغییرات مناسب در سلسله­مراتب بوروکراسی سنتی غیر ممکن است و آن نیازمند یک ساختار سازمانی تخت با سطوح سلسله­مراتبی کمتر و بهبود ارتباط بین تیم­ها می­باشد. توانمندسازى یعنی عمل تفویض اختیار همراه با مسئولیت­ها در قبال انجام وظایف محوله. ایده توانمندسازى کارکنان در سازمان­های امروزی به دلیل حجم فزاینده­ای از مسئولیت­هایی که کارکنان بر عهده مى­گیرند دارای اهمیت بسیار است. توانمندسازى کارکنان به منظور انتقال قدرت در سازمان، مشارکت دادن زیردستان در رهبری، بهبود اثربخشی از طریق افزایش قدرت و در نهایت افزایش انگیزش درونی کار مطرح شده است) مجیدى، قهرمانى و محمودآبادى، ۱۳۸۷).

[۱]Robbins, Crino & Fredendall

[۲] Harrison ,Tina, Waite, Kathryn & Hunter

[۳] Lippin

[۴] Smith

[۵] Greasley, Bryman, Naismith & Soetanto

[۶] Han, sookja & yun

[۷] Littrell

[۸] Jwo & shim

رویکرد­های توانمندسازی

مفهوم توانمندسازی در دو دهه اخیر مورد توجه صاحب­نظران علم مدیریت و سازمان قرار داشته است. بررسی ادبیات موضوع حاکی از آن است که توانمندسازی منابع انسانی از سه رویکرد ارتباطی، انگیزشی و شناختی به شرح زیر مورد مطالعه قرار گرفته است:

رویکرد ارتباطی[۱] (مکانیکی[۲]) : اکثر دست­اندرکاران مدیریت نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی دارند که بر اساس این دیدگاه توانمندسازی عبارت است از تفویص اختیار و قدرت تصمیم ­گیری به رده­های پایین­تر سازمان(اسدی، مرادی، وثوقی و صادقی، ۱۳۹۱). توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه­ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می­نماید (عبداللهی و نوه­ابراهیم، ۱۳۸۵). در این دیدگاه، توانمندسازی، فرآیندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد(کانگر و کانگو[۳]، ۱۹۹۸).

رویکرد انگیزشی[۴]: به نظر صاحبنظران این رویکرد، توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد و هر راهبردی که به افزایش حق تعیین فعالیت­های کاری (خود تصمیم ­گیری ) و خودکارامدی کارکنان منجر شود توانمندی آنها را در پی خواهد داشت(جهانیان، ۱۳۸۷).

رویکرد شناختی[۵]: نظریه­پردازان این رویکرد که در رأس آنها توماس و ولتهوس قرار دارند، معتقدند که توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمی­توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت از این­رو، توانمندسازی را به عنوان افزایش انگیزش درونی وظایف محوله به کارکنان تعریف کرده ­اند(همان).

دانشمندان مدیریت سه رویکرد ذکرشده را به دو رویکرد مکانیکی(ارتباطی) و ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) تقسیم کرده ­اند.

توانمندسازی به عنوان یک سازه ارتباطی: در رویکرد مکانیکی دانشمندان به بررسی بخش ساختاری توانمندسازی توجه دارند و اصطلاحا رویکرد ساختاری توانمندسازی هم نام گرفت. در این مطالعات ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار جهت توانمندسازی کارکنان مورد توجه است(پترسون، اندرو و زیمرمن[۶]، ۲۰۱۴). توانمندسازی در این رویکرد به مفهوم تسهیم قدرت و هم­معنی با مشارکت کارکنان در محل کار مدنظر قرار داده­اند(موغلی، حسن­پور و حسن­پور، ۱۳۸۸). مدیران و محققین بر این باورند که توانمندسازی، تفویض اختیار در تصمیم ­گیری در درون مرزهای مشخص و واگذاری مسئولیت به افراد می­باشد که به ارزیابی کارهای خود بپردازد)کروبی و متانی، ۱۳۸۸). به عبارت دیگر توانمندسازی در این رویکرد، فرآیندی است که طی آن مدیریت چشم­انداز روشنی را تدوین و برنامه­ها و وظایف معینی را برای نیل به آن در سازمان ترسیم می­ کند. اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می­سازد و اجازه می­دهد که آنان در صورت نیاز، تغییرات رویه­ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. براساس این رویکرد، نتایج بیشتر تحت کنترل مدیریت هستند و همچنین روی ساده­سازی و روشن­سازی کار و وظایف تاکید می­ شود. به طور خلاصه، توانمندسازی یعنی تصمیم ­گیری در یک محدوده خاص(امیرخانی، ۱۳۸۷).

اصلی­ترین اصلاحات انجام شده بر اساس این رویکرد، کاهش سلسله­مراتب و دیوان­سالاری، تشکیل تیم­های فعال و مشارکت در تصمیم ­گیری در پایین­ترین رده سازمانی است. توانمندسازی حرکت از نظام تصمیم ­گیری سلسله­مراتبی توسط مدیران به نظام کاهش سلسله­مراتب کنترل و تصمیم ­گیری توسط رده­های پایین می­باشد. و بهترین راه برای کاهش بوروکراسی را تاکید بر تقاضای مشتری به­جای تقاضای مدیریت، از طریق توانمندسازی کارکنان پیشنهاد کرده ­اند(همان).

راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتنداز: ۱٫ توانمندسازی از مدیریت ارشد(سطح عالی) شروع می­ شود ۲٫ ماموریت­ها، چشم­اندازها و ارزش­های سازمانی به روشنی تعریف می­شوند ۳٫ وظایف، نقش­ها و پاداش­های کارکنان به وضوح روشن می­ شود ۴٫ مسولیت­ها تفویض می­شوند ۵٫ کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند(همان).

توانمندسازی به عنوان یک سازه­ی ارگانیکی: اما گروه دوم به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداخته­اند و آن را یک عامل درونی در فرد می­دانند که رابطه مستقیمی با نگرش، احساس و ادراک وی از محیط­کاری دارد. به اعتقاد آنها ایجاد یا تقویت احساس توانمندی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندسازی وی می­گردد(رابینز، کرینو و فریدندل، ۲۰۰۲). مطابق ایده نظریه­پردازانی که توانمندسازی را از دیدگاه کارکنان می­نگرند، توانمندسازی، وضعیت روان­شناختی کارکنان را انعکاس می­دهد(ارگنل، سگلم و متین[۷]، ۲۰۰۷).

در رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی، مفهومی چند بعدی دارد که براساس ادراکات و باورهای کارکنان نسبت به نقششان در سازمان و نیز افزایش انگیزش درونی کارکنان نسبت به وظایف محول تعریف شده است(فیضی و ذوالفغارزاده، ۱۳۸۷).

برخلاف دیدگاه مکانیکی که مطرح کرده ­اند اقدامات مدیریت فقط مجموعه ­ای از شرایط هستند که می­توانند کارکنان را توانمند کنند، اما الزاما این طور نخواهد بود، براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که باید مدیران برای کارکنان انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان است. در عین حال مدیران می­توانند بستر و فرصت­های لازم را برای توانمندشدن کارکنان فراهم کنند(زاهدی، بودلایی، ستاری­نسب و کوشکی، ۱۳۸۸). در این رویکرد توانمندسازی به عنوان سازه انگیزشی تعریف می­ شود که بر ادراک­های کارکنان نسبت به محیط کاری­شان مبتنی است(موغلی و همکاران، ۱۳۸۸). به عبارت دیگر، بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوماً منجر به توانمندشدن کارکنان نمی­ شود. چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. چنین فرضی این رویکرد را به یک فرایند ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می­ کند که طبق آن توانمندی زمانی رخ می­دهد که تصور توانمندسازی در کارکنان(حالت روان­شناختی در افراد) ایجاد شود(اسپریتزر، ۲۰۰۷). توانمندسازی به عنوان مفهوم انگیزشی و شناختی بر ادراک­های کارکنان نسبت به محیط کاری­شان مبتنی است. از این جنبه، توانمندسازی به معنای توان­افزایی است و شامل ایجاد شرایط لازم برای بالابردن انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش احساس شایستگی و یا کاهش احساس بی­قدرتی در آ نها است.

راهبردهای ضمنی رویکرد ارگانیکی عبارتند از: ۱٫ توانمندسازی از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع می­ شود ۲٫ رفتارکارکنان توانمند و موفق را برای سایر کارکنان الگو سازیم ۳٫ تیم­ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم ۴٫ ریسک­پذیری را تعریف نماییم ۵٫ به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم(امیرخانی، ۱۳۸۷).

مزیت­های رویکرد ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) را در دو مورد عنوان کرده ­اند که عبارتنداز:

۱) مقدار قدرت در سیستم سازمانی ثابت در نظر گرفته نمی­ شود و قابل گسترش و توسعه تلقی می­ شود

۲) تعریف توانمندسازی به عنوان مفهومی ارگانیکی، اهمیت فرآیندهای شناختی و روان­شناختی توانمندسازی را تشخیص می­دهد و به همین خاطر فرض نمی­ شود که تکنیک­های طراحی شده برای تواناسازی کارکنان، به طور اتوماتیک منجر به توانمندسازی می­ شود(حسن­پور، عباسی و نوروزی، ۱۳۸۸)

جدول۲-۱- رویکردهای توانمندسازی در یک نگاه

باید توجه داشت که توانمندسازی فقط تفویض قدرت به کارکنان نیست. گرچه قدرت همانند توانمندسازی، دلالت بر توانایی انجام کارها را دارد، اما قدرت و توانمندسازی یک چیز نیستند. افراد می­توانند هم قدرت داشته باشند و هم نداشته باشند. اگرچه فردی می ­تواند به فرد دیگری قدرت بدهد، ولی فرد باید پذیرای توانمندشدن برای خودش باشد “شما نمی­توانید مرا توانا سازید، شما فقط می­توانید شرایطی را فراهم کنید که تحت آن شرایط، بتوانم خود را توانمند سازم”.

جدول۲-۲- تفاوت بین قدرت و توانمندسازی(نعمتی، ۱۳۸۴)

از بعد انگیزشی، فرایند توانمندسازی در پی دستیابی به دو هدف عمده می­باشد:

۱). کاهش احساس بی قدرتی در کارکنان ۲). پرورش کفایت نفس آنها(محمدی، ۱۳۸۱).

نیاز به توانمندسازی کارکنان، زمانی بیشتر آشکار می­گردد که آنها احساس بی­قدرتی می­ کنند. بنابراین باید با شناسایی شرایطی که باعث ایجاد و تقویت احساس بی­قدرتی گردیده­اند، استراتژی­ها یا تاکتیک­هایی را برای رفع آن شرایط به کار گرفت. اما، استراتژی­ها و تاکتیک­های فوق، به تنهایی نمی­توانند منجر به توانمندسازی کارکنان گردند مگر آن­که با پرورش کفایت نفس آنها همراه گردند. از این رو، فرایند توانمندسازی را می­توان به صورت فرایند پنج مرحله­ ای تصور کرد که شامل حا­لت روان­شناختی تجربه توانمندسازی، پیش شرایط لازم و پیامدهای رفتاری آن است. این پنج مرحله به صورت زیراست: جدول۲-۳- مراحل توانمندسازی:

اولین مرحله، شناسایی شرایطی است که باعث بی قدرتی کارکنان در سازمان شده ­اند. رفع این شرایط، استراتژی­ های مدیریتی­ای را  طلب می­ کند که در مرحله (۲) بیان شده ­اند هدف از اجرای این استراتژی­ها نه تنها رفع شرایطی است که باعث احساس بی­قدرتی شده، بلکه مهم­تر از آن، آماده ساختن زیردستان از طریق فراهم آوردن اطلاعات مربوط به کفایت­شان می­باشد(مرحله۳). نتیجه فراهم آمدن این اطلاعات، پرورش زیردستانی خواهد بود که احساس توانمندی می­ کنند(مرحله۴). پیامدهای رفتاری این احساس در مرحله(۵) ذکر شده ­اند(همان).

جدول۲-۴- مقایسه رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی توانمندسازی در یک نگاه: (منون[۸]، ۲۰۰۱).

[۱]  Relational approach

[۲] Mechanistic Approach

[۳] Canger &. Kanungo

[۴] Motivational approach

[۵] Cognitive approach

[۶] Peterson, Andrew & Zimmerman

[۷] Ergenel, Saglam & Metin

[۸] Menon

توانمندسازی روان­شناختی

توماس و ولتهوس تعریف کامل­تری از توانمندسازی ارائه کرده ­اند و اصطلاح روان­شناختی را به آن افزوده­اند. به زعم آنان توانمندسازی روان­شناختی به عنوان مجموعه ­ای از حوزه ­های شناختی-­انگیزشی است که علاوه بر خودکارآمدی سه حوزه­ دیگر شناختی را شامل می­ شود. این سه حوزه عبارتنداز: معنی­دار بودن، حق انتخاب، تاثیرگذاری. اسپریتزر یک بعد دیگر را به مفهوم توانمندسازی روان­شناختی اضافه کرد که شامل احساس شایستگی است)کروبی و متانی، ۱۳۸۸).

قالب روان­شناختی توانمندی را به عنوان یک حالت شناختی تعریف کرده ­اند که به وسیله حسی از«درونی شدن اهداف»، «درک شایستگی» و «فهم کنترل « تصور شده است (اتوک[۱]، ۲۰۱۰).

توانمندسازی روان­شناختی، به صورت مجموعه ویژگی­های شناختی انگیزشی به وسیله کار در محیط و بازتاب نقش فردی کار متجلی می­ شود(وانگ و لی[۲]، ۲۰۰۹). در واقع این نوع توانمندسازی ترکیبی از حالات روان­شناختی زیردست است که از سوی رفتار­های توانمندکننده سرپرستان، تحت تاثیر قرار گرفته است(گریسلی، ۲۰۰۷).  فرایند افزایش احساس شایستگی در کارکنان، از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است شروع  می­ شود (کانگر و کانگو، ۱۹۹۸).

توانمندسازی روان­شناختی یک مفهوم انگیزشی است که شامل چهار بعد: احساس شایستگی، احساس آزادی عمل، احساس معنی­دار بودن و احساس موثربودن می­باشد که این ابعاد انعکاس دهنده ادراکات فرد نسبت به نقش خویش درشغل و سازمان می­باشد. در حقیقت، اسپریتزر با تمرکز بر رویکرد شناختی به دنبال توسعه یک شبکه قانونمند توانمندسازی در محیط کار بود. در مدل اسپریتزر، توانمندسازی نه به عنوان نتیجه یک فرایند، بلکه به عنوان عاملی که از یک سو تحت تاثیر عوامل محیطی و سازمانی فردی قرار دارد و از طرف دیگر می ­تواند به عنوان عاملی موثر در اثربخشی سازمان عمل کند، نگریسته می­ شود. از این منظر توانمندسازی دارای کارکردی سازمانی است که تحت تاثیر فرهنگ جامعه قابلیت ارتقاء، اثربخشی و کارایی سازمان را دارد(اسپریتزر، ۱۹۹۵).

توانمندسازی روان­شناختی عبارت است از فرایند افزایش انگیزش درونی نسبت به انجام وظایف محوله در چهار بعد شناختی موثر بودن، شایستگی، معنی­داربودن و داشتن حق انتخاب(توماس و ولتهوس[۳]، ۱۹۹۰).

منابع انسانی دارای ظرفیت­های بالقوه­ای از خودگردانی و کارتیمی می­باشند و موفقیت سازمان به میزان قابل توجهی تابع رشد و به کارگیری کامل این ظرفیت­هاست. کارکردهای روان­شناختی در سازمان­ها به عنوان یک رویکرد فرایندمحور سازمانی از مدیران می­خواهد که استعدادهای خاص هر فرد را تشخیص و رشد دهند، محیطی باز و قابل اعتماد برای آنان فراهم سازند، موانع جو مشارکتی و اظهارنظرهای فردی را برطرف نمایند، مسئولیت را به رده­های پائین­تر تفویض کنند و کارتیمی را تشویق نمایند. محور اصلی این رویکرد این است که مدیران با ایجاد فرصت­هایی برای کارکنان با هدف تأمین رضایت درونی آنها، می­توانند سطوح بالاتری از تغییر و نوآوری فردی و تعهد جمعی را محقق سازند(افشارفر، عباس­پور و حجازی، ۱۳۹۰).

در یکی از منابع اخیر از توانمندسازی روان­شناختی به عنوان یک احساس کنترل شخصی از درک کار نام برده­اند(شپیرا و زمک[۴]، ۲۰۱۴) در واقع  توانمندسازی را از دیدگاه کارکنان می نگرند، توانمندسازی، وضعیت روان­شناختی کارکنان را انعکاس می­دهد(ارگنل و همکاران، ۲۰۰۷).

ابعاد تونمندسازی روان­شناختی

توانمندسازی توسط دانشمندان زیادی در علم مدیریت مورد مطالعه قرار گرفته که اکثر این دانشمندان(اسپریتزر، توماس و ولتهوس، کانگر و کاننگو، و میشرا) ابعاد مختلفی از توانمندسازی را در نظر گرفته و مدل­های مختلفی را ارئه دادند که یکی از این مدل­های مشهور به مدل توانمندسازی روان­شناختی اسپریتزر است ابعاد این مدل برای اولین بار توسط توماس و ولتهوس مطرح شد(منون، ۲۰۰۱).

بیشترین مطالعات تجربی در مورد این چهاربعد توسط اسپریتزر مطرح گردید و اسپریتزر با مطالعات خود در دانشگاه کالیفرنیا این چهار بعد را به عنوان ابعاد توانمندسازی روان­شناختی شناسایی کرد(مووی، هنکین و اگلی[۵]، ۲۰۰۵).

این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده­ تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آن­ها در سازمان هستند. بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آن­ها در سازمان است(حسین­بر،  کرد، سالارزهی و محمدپور، ۱۳۹۲).

ابعاد توانمندسازی روان­شناختی را با توجه به تحقیقات گذشته  به ابعاد زیر تقسیم کرده ­اند: احساس شایستگی، احساس معنی­داری، احساس حق انتخاب، احساس تاثیر(استوارت.، ریتا مک نالتی، کوین گریفین و فیتزپاتریک[۶]، ۲۰۱۰).

۱) احساس شایستگی[۷](احساس خوداثربخشی)[۸]: اشاره به احساس خودکارآمدی یا آن دسته از ویژگی­هایی که باعث می­ شود فرد کارهای خود را به طور موفقیت­آمیزتری انجام دهد، دارد( چو و فیرمن[۹]، ۲۰۱۰). این بعد زمانی که فرد دانش، توانایی، مهارت و تعلیم لازم را داشته باشد، نمایان­تر است(آمیچی و مککنا[۱۰]، ۲۰۰۸). افراد توانمند احساس می­ کنند قابلیت و تبحر لازم را برای انجام موفقیت­آمیز یک کار دارند. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می­ کنند که می­توانند کار را با کفایت انجام دهند(همان). این احساس بر چگونگی برخورد آنها در موقعیت­های مختلف شغلی تاثیرگذار خواهد بود و باعث می­ شود به طور حساب شده و حرفه­ای با مسائل و مشکلات برخورد کنند(کالینز - مایکل، دواین[۱۱]، ۲۰۰۹).

آنان احساس خودبرتری[۱۲] کرده و معتقدند می­توانند برای رویارویی با چالش­های تازه بیاموزند و رشد یابند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی مهم­ترین عنصر توانمندی روان­شناختی است، زیرا داشتن احساس خود اثربخشی است که منجر به پشتکار و تلاش افراد برای انجام دادن امور دشوار می­ شود. در واقع این احساس مشمول باور فرد نسبت به قابلیت­هایش برای انجام موفقیت­آمیز وظایف محوله است. چنانچه فرد بتواند وظایفش را با مهارت تام انجام دهد احساس مثبتی نسبت به لیاقت خود کسب خواهد کرد و این به مفهوم روحیه چالش برانگیز خود در رویارویی با مسائل و برتری­های وی در انجام کار است. این احساس زمانی قوت می­گیرد که یک فرد توانایی، تبحر، دانش و آموزش لازم برای انجام کار را داشته باشد(آمیچی و مککنا، ۲۰۰۸).  سه شرط لازم یرای احساس شایستگی را ۱٫ باور به این که توانایی انجام کار را دارند ۲٫ باور به این که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند ۳٫ باور به این که هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت می­دانند(دیمیتردس[۱۳]، ۲۰۰۵).

۲ )معنی­دار بودن[۱۴](ارزشمندبودن)[۱۵]:  ارزش داده شده به یک هدف کاری است(شپیرا و زمک، ۲۰۱۴). که این اهداف بر مبنای ایده­آل و استانداردهای فرد باشد(انگری هنری[۱۶]، ۲۰۰۹). معنی­دار بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰). به عبارت دیگر معنی­داری فرصتی است که افرد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می­ کنند و احساس کنند وقت و نیرویشان با ارزش است(زاهدی، بودلایی، ستاری­نسب وکوشکی، ۱۳۸۸).  معنی­داری یا «ارزشمند بودن» شامل تطابق میان ضروریات نقش و شغل با باورها، ارزش­ها و رفتارهای فردی است(سلطانی، صریحی و عباسی ۱۳۹۲). زمانی که نیازهای نقش کاری فرد با ارزش­ها، عقاید و رفتارهای فرد تناسب داشته باشد فرد کار خود را  معنی­دار می­داند(چینگ و جانگ[۱۷]، ۲۰۰۸). افراد توانمند احساس معنی­دار بودن می­ کنند. آنان برای مقصود یا اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند، ارزش قائل­اند. آرمان­ها و استانداردهایشان با آن­چه در حال انجام دادن هستند، متجانس دیده می­شوند. فعالیت در نظام ارزشی­شان مهم تلقی می­ شود، افراد توانمند درباره آن چه تولید می­ کنند، دقت می­ کنند و بدان اعتقاد دارند(موعظی، حسن­پور و حسن­پور، ۱۳۸۸). در واقع کارکنان ترجیح می­ دهند با افرادی کار کنند که ارزش­های مشابهی با آن­ها داشته باشند. افراد توانمند احساس معنی­دار بودن می­ کنند و برای اهدافی که به آن اشتغال دارند، ارزش قائل هستند. بین آرمان­ها و استانداردهای آنان با آنچه در حال انجام هست، تجانس وجود دارد(ارگنل، سگلم و متین، ۲۰۰۷). آنان در فعالیت کاری خویش، از نیروی روحی یا روانی بهره می­گیرند و از درگیری و اشتغال خویش نوعی احساس اهمیت شخصی دارند. آنان در نتیجه اشتغال در آن فعالیت، پیوند و همبستگی شخصی را تجربه، می­ کنند. بنابراین، معنی­دار بودن به نگرش ارزشی افراد معطوف است(اسپریتزر، ۱۹۹۵).

کار با معنی زمانی است که افراد با کار کردن به تمامیت روان­شناختی دست یابند. اگر افراد با کارکردن به تحقق خود (خود شکوفایی) حس تعلق و وابستگی دسترسی پیدا کنند، کار با معنی خواهد بود(ساپلی[۱۸]، ۲۰۱۰).

۳)حق انتخاب[۱۹](احساس خودسامانی)[۲۰]: حق انتخاب به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیت­های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی است(توماس و ولتهوس،۱۹۹۰ و دسی[۲۱]، ۲۰۰۵). به عبارت دیگرانتخاب یا خودتعیینی اشاره به احساس استقلال در تصمیم ­گیری­های کاری دارد و فرد کاری را که می­خواهد انجام می­دهد(بونیاس، بارترا، لگگات و استانتون[۲۲]، ۲۰۱۰). در واقع احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت­ها و نظام بخشیدن به فعالیت­های شغلی است. هنگامی که افراد احساس خودمختاری می­ کنند، به­جای آنکه به اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمدا در وظایف شرکت می­نمایند و فعالیت­های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است(امیرخانی، ۱۳۸۷). هنگامی که افراد به جای مشارکت اجباری، داوطلبانه در وظایف خویش درگیر شوند، احساس داشتن حق انتخاب در کار می­ کنند. پژوهش­ها نشان می­دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر در محیط کار، رضایت کاری بیشتر، سطوح بالاتر عملکردی، کارآفرینی و خلاقیت بیشتر، سطوح بالاتر مشارکت شغلی و فشار کاری کمترهمراه است(موعظی، حسن­پور و حسن­پور، ۱۳۸۸).

افراد توانمند احساس خود سامانی می­ کنند. «خود سامانی «به معنی تجربه احساسانتخاب در اجرا و نظام بخشیدن شخصی به فعالیت­های مربوط به خود می­باشد. هنگامی که افراد به جای این که با اجبار به کار گرفته شوند یا دست از آن کار بکشند، رأسأ به طور داوطلبانه در وظایف شغلی درگیر می­شوند، احساس داشتن حق انتخاب در کار می­ کنند.  در این شرایط فعالیت­های آنان پیامد آزادی و اقتدار شخصی است(رضایی و فرحبد، ۱۳۸۹).

اشخاص توانمند در مورد فعالیت­های خویش احساس مسئولیت و نیز احساس مالکیت می­ کنند. آنان خود را افرادی فعال و آغازگر می­بینند. آنان قادرند به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند، تصمیم­های مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند. افرادی که احساس توانمندی می­ کنند، به احتمال قوی کانون کنترل درونی دارند(حاجی­پور و صفاری، ۱۳۹۳).

داشتن حق انتخاب در افراد را  به سه جزء تقسیم کرده ­اند:

۱ . داشتن موقعیت و فرصتی برای انتخاب

2. استفاده فرد از فرصت انتخاب
3. توانایی در به دست آوردن نتایج مطلوب و موفقیت در انتخاب(لیترل[۲۳]، ۲۰۰۷)

۴) تاثیرگذاری[۲۴](پذیرش شخصی نتیجه)[۲۵]: این بعد به درجه­ای اشاره دارد که فرد می ­تواند بر نتایج راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد(دیمیترادس و زو[۲۶]، ۲۰۰۵) به عبارت دیگر اشاره دارد به میزانی که فرد معتقد است می ­تواند بر پیامد­های کاری تاثیر بگذارد )امیدی، زارع و صفری،۱۳۸۹). ­براساس این بعد فرد اعتقاد دارد که می ­تواند بر محیط تاثیر بگذارد و نتایج مورد انتظار در محیط را به دست آورد. افراد توانمند بر این باورند که می­توانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می­ کنند یا نتایجی که حاصل می­شوند، تغییر ایجاد کنند. افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیت­های آنان را کنترل می­ کند، بلکه بر این باورند که موانع را می­توان کنترل کرد. در واقع آنها احساس کنترل فعال دارند(موعظی  و همکاران، ۱۳۸۸) افرادی که بعد تأثیر در آن­ها قوی است و در اصطلاح توانمند هستند،  به محدود شدن توانایی­های خود توسط موانع بیرونی در محدوده کار و فعالیت شغلی خویش اعتقادی ندارند، بلکه بر این باورند که آن موانع را می­توان کنترل کرد. آنان احساس کنترل فعال[۲۷] دارند و محیط را با خواسته­ های خود هم­سو می­ کنند )برخلاف کنترل منفعل[۲۸])آن­ها می­کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط، تسلط خود را بر آنچه می­بینند حفظ نمایند(حاجی­پور و صفاری، ۱۳۹۳).

[۱] Erturk

[۲] Wang & Lee

[۳] Thomas & Velthouse

[۴] Shapira & Tsemach

[۵] Moye, Henkin & Egley

[۶] Stewart., Rita McNulty, Quinn Griffin & Fitzpatrick

[۷] Competency

[۸] Self – Efficacy

[۹] Cho & Faerman

[۱۰] Amichai &  McKenna

[۱۱] Collins - Michael & Dwain

[۱۲] Personal – Mastery

[۱۳] Dimitriades

[۱۴] Meaning

[۱۵] Meaningful

[۱۶] Ongori Henry

[۱۷] Chiang & Jang

[۱۸] Sapelli

[۱۹] Choice

[۲۰] Self J Determination

[۲۱] Deci

[۲۲] Bonias, Bartra, Leggat, & Stanton

[۲۳] Littrell

[۲۴] Impact

[۲۵] Pesonal Consequence

[۲۶] Dimitriades & Zoe

[۲۷] Active Control

[۲۸]  Passive Control

جلسه های مهارت آموزی به والدین

اغلب اوقات، مشخص کردن تکنیک ها و فنون فرزند پروری نابسنده و دریافت های شناختی ناکارآمد والدین در جلسه های خانوادگی اولیه مشکل است. اگر به اشتباه ها و ضعف های والدین در مقابل کودکانشان اشاره شود، آنان معمولا حالت تدافعی به خود می گیرند. به علاوه در صورتی که والدین قبلا در جلسه های جداگانه ی مهارت آموزی به والدین، با این تکنیک ها آشنا شده باشند، کارایی روش ها و تکنیک های خانوادگی افزایش خواهد یافت. این تکنیک ها شامل مهارت های تحلیل رفتار و رویکردهای جایگزین در زمینه ی فرزند پروری است.جلسه ی انفرادی با والدین همچنین به درمانگر فرصت می دهند تا نگرش ها و باورهایی را که زیربنای شیوه ی فرزند پروری ناکارآمد هستند بسنجد و آنها را به چالش بطلبد. انگیزه ی والدین برای تغییر را نیز می توان در این جلسه ها ارزیابی کرد. همچنین تمایل والدین به راه حل های مذاکره با نوجوان ارزیابی می شود. هنگامی که نوجوانان عیب جو در جلسه حضور نداشته باشند، والدین تمایل بیشتری به صحبت در مورد بی اعتمادی ها و ناامنی های خود پیدا می کنند. در این حالت والدین در مورد تصمیم گیری فوری در مورد قواعد و مقررات تحت فشار قرار نمی گیرند تا رویکردهای جدید را با دقت بررسی کنند (دهگانپور،۱۳۷۷). برای آموزش منطق و مؤلفه های مهارت های خاص کنار آمدن با فرزند برگزاری جلسه با والدین مفید است به همین خاطر امکان آن را می یابند، تا آنکه آنها بعدها این مهارت ها را در جلسه های خانواده در مانی، خانه و در بین جلسه ها تمرین کنند. در جلسه هایی که با همراهی والدین و درمانگر تشکیل می شوند، والدین راهنمایی و هدایت می شوند تا برای کنترل کودک، مهارت های سازش یافته تر و جدیدتری را بیاموزند و آنها را تمرین کنند. نمونه هایی از مهارت هایی که ممکن است در جلسه های والدین آموزش داده شوند، شامل موارد زیر است:
۱) سبک های پاسخدهی کلامی موثر
۲) مهارت های گوش دادن فعال
۳) مهارت های ارتقای رابطه
۴) مهارت های تحلیل رفتار
۵) مهارت های انضباطی اثربخش
بازسازی شناختی نگرش ها و باورهای ناکارآمد والدین که با ناتوانی آنان در کاربرد تکنیک هایی که به تازگی فراگرفته اند یا تکنیک های اثربخش کنترل کودک ارتباط دارند، نیز مهم است. از این رو، مشخص کردن دریافت های شناختی ناکارآمد والدین که سبب می شود آنها نتوانند تکنیک های جدید را با موفقیت به کار ببندند ضرورت می یابد. هرگاه یک مداخله ی انضباطی برای کسب نتایج مطلوب ، موثر واقع نمی شود. درمانگر به جست و جوی دریافت های شناختی ناکارآمدی برمی آید که ممکن است موضوع را تحت تاثیر قرار داده باشند: (فکر می کنید چه چیزی اشتباه بوده است؟) وقتی می خواستید آن رویکرد جدید را اجرا کنید به چه فکر می کردید؟، احساستان چه بود؟ و سرانجام به منظور کنترل عصبانیت والدین، ممکن است آموزش کنترل خود از دیگر راهکارهایی باشد در جلسه های والدین مورد توجه قرار می گیرد( دهگانپور،۱۳۷۷).
۲-۱۱- مزایای آموزش رفتاری والدین
آموزش مهارت‌های والدین از ویژگی‌های عملی برخوردار است که در اینجا به ذکر آن‌ ها می‌پردازیم این روش مقرون به صرفه است بدین معنی که برای سنجش و تدوین یک شیوه‌ی مداخلاتی به وقت کمتری نیاز دارد، زیرا برنامه درمان استاندارد و معیار (واحد) است. تاکید این روش بر قدرت بخشیدن و افزایش اختیارات خانواده است. این روش، وابستگی خانواده به درمانگرهای متخصص ذی صلاح را که می‌توانند مدت کمتری در دسترس باشند به حداقل می‌رساند. مهارت‌های آموخته شده درباره‌ی یک کودک را می‌توان در مواقعی که شرایط مشابهی در اطرافیان پدیدار شود، به کار بست. فرایند درمان در صورت توفیق، بی آنکه اقتدار والدین را نابود سازد، باعث ایجاد کفایت و احساس اعتماد در والدین می‌گردد. معمولاً از همان ابتدای کار مداخله شروع می‌شود و مشکل را اصلاح می‌کند؛ بنابراین آموزش والدین از جنبه پیشگیرانه نیز برخوردار است. شاید مهم‌تر از بقیه اینکه والدین به طور بالقوه تواناترین فرد برای ایجاد تغییر هستند. زیرا آن‌ ها بر جنبه‌های مهم محیط طبیعی کودک بیشترین احاطه را دارند (گوردون و دیویدسون ۱۹۸۱؛ به نقل از گلدنبرگ و گلدنبرگ، ۱۹۷۳، ترجمه حسین شاهی برواتی و همکاران،۱۳۸۲).
استفاده از والدین در نقش آموزش دهنده جهت سهولت استفاده فرزندان از رفتار نوآموخته می‌گردد، چونکه آن‌ ها مجبور نیستند فرایند انتقال آموخته‌هایشان از درمان گر به موقعیت خانوادگی را طی کنند. اولین تقاضای درمان به ندرت از طرف کودکان ابراز می‌شود؛ هر چند بعید است که چنین اتفاقی عملاً بیفتد. احتمالاً این والدین هستند که درباره رفتار آشفته فرزندانشان یا نارسایی او در رفتار متناسب با سن و جنسیتش نگرانی دارند. به نظر پترسون و راید (۱۹۷۰؛ به نقل از گلدنبرگ و گلدنبرگ، ۱۹۷۳، ترجمه حسین شاهی برواتی و همکاران،۱۳۸۲) امکان دارد که در اثر دوسویگی (کودک در برابر درون داد منفی والدین پاسخ منفی می‌دهد) و زور و فشار (والدین با استفاده تنبیه بر رفتار تأثیر می‌گذارند) نوعی الگوی تعامل والد- فرزندی به وجود آمده و تداوم پیدا کند. مداخله آموزش رفتاری والدین با هدف تغییر این الگوی تعاملی دوجانبه مخرب اجرا می‌شود و معمولاً به والدین آموزش داده می‌شود تا رفتار مشکل آفرین کودک را مشاهده و اندازه گیری کنند و آنگاه برای شتاب بخشیدن به رفتار مطلوب، کند ساختن وکاهش رفتار نامطلوب و حفظ تغییرات شناختی و رفتاری حاصله از فنون یادگیری اجتماعی استفاده نمایند.
رفتار درمان گر به هنگام آموزش مهارت‌های والدین از مصاحبه رفتاری، سیاهه و مشاهده طبیعی تعامل والد- فرزند استفاده می‌کند تا بدین طریق رفتار مشکل آفرین خاص را به همراه رویدادهای پیشایند و پسایند آن شناسایی کند از طریق این تحلیل رفتاری وی قادر خواهد بود تا مشکل را با دقت بیشتری نشان دهد؛ شکل، فراوانی و میزان تأثیر آن بر خانواده را ارزیابی نماید؛ و به طور نظام دار به والدین آموزش دهد تا برای جایگزین کردن یک تعامل مطلوب تر و متقابلاً تقویت کننده به جای رفتار آماج، اصول یادگیری اجتماعی را به کار گیرد(گلدنبرگ و گلدنبرگ، ۱۹۷۳، ترجمه حسین شاهی برواتی و همکاران،۱۳۸۲).
گلادینگ (۱۹۸۸؛ ترجمه زهراکار و جعفری،۱۳۹۰) در مورد تعریف خانواده در فرهنگ‌های مختلف به سه تعریف اشاره می‌کند:

1. خانواده، متشکل ازخویشاوندان خونی ونسبی است.
2. خانواده، مجموعه ای متشکل از کسانی است که از لحاظ روانشناختی به هم مرتبط هستند.
3. خانواده، مجموعه ای متشکل از افرادی است که در یک خانه درمجاورت هم زندگی می‌کنند.

والدینی که با کودکان بدرفتاری می‌کنند تنها افرادی هستندکه می توانند از آموزش بهرمندشوند ما غالباً تصورمی کنیم که دوست داشتن کودکان به توانایی در منضبط کردن آنان ذاتی و شهودی است ولی چند برنامه نشان داده است که می‌توان به والدین آموزش داد تا تأثیری بهتری در فرزندان خود داشته باشند. در خانواده‌هایی که احتمال خطر بدرفتاری کردن والدین وجوددارد (مثلاً، مادران جوان ومادران کم درآمد، والدین کودکانی که به هنگام تولدکم وزن هستند) می‌تواند قبل از شروع بدرفتاری با کودک برنامه‌هایی پیاده کرد. شواهد در مورد تأثیرات تربیت والدین از طریق مشاهدات مستقیم حاکی از آن است که مادران آموزش دیده در مقایسه با گروه کنترل با فرزندان خود مهربان‌تر وگرم تر بیشتر آنان را تشویق می‌کردند و کمتر از آنان انتقاد می‌کردند وزمانی که با آنان صحبت می‌کردند از فرزندان خود سؤالاتی می‌نمودند وبرای آنان اسباب بازی محیا می‌نمودند. فرزندانشان هم به نوبه خود در چندین مقیاس اندازه گیری رشد هوش عملکردخوبی داشتند ودر مقایسه باگروه کنترل رفتار شادتری وداشتند و بیشترهمکاری می‌کردند (ماسن، وهمکاران،۱۹۶۹،ترجمه یاسایی،۱۳۷۰).
اغلب مشاوران خانواده کار خود را با این فرضیه آغاز می‌کند که مشکل، کل خانواده هستند، نه افراد، بنابراین کل خانواده باید باید حل آن در جلسه حضور داشته باشند. ازسوی دیگر، مشاوران خانواده این دیدگاه والدین را می پذیرندکه کودک مشکل است ومعمولا تنها با یکی از والدین وکودک ملاقات می‌کنند.گوردون ودیویدسون(۱۹۸۱) پیشنهاد می‌کنند که هردو والد و حتی خواهر وبرادرها حضور داشته باشند. متداول‌ترین رویکردی که مورد استفاده قرار می‌گیرد، شرطی سازی عملی است که درآن، تقویت کننده‌هایی که مورد استفاده قرارمی گیرند، ممکن است مادی یا اجتماعی باشند. در حقیقت، معلوم شده است که تشویق، لبخند و توجه نبز به اندازه پول یا آب نبات می تواند مؤثر باشد (بندورا ، ۱۹۶۹) همچنین تکنیک‌های عملی که در این مشاوره مورد استفاده قرار می‌گیرند می‌توانند به شکل دهی، اقتصادژتونی قرارداد وابستگی، کنترل وابستگی، محرومیت تقسیم شوندکه همگی دربخش فنون به شکل کامل توضیح داده می‌شود ( به نقل از کری،۲۰۰۵،ترجمه سید محمدی،۱۳۸۹).
مشاوران کارکردی، بدون اینکه از پیش دست به ارزش گذاری در مورد مفید بودن رفتار بزنند، تلاش می‌کنند درک کنند که چرااین رفتار وجود داردوچگونه وچراتوسط اعضای خانواده ادامه می‌یابد. مشاوران خانواده کارکردی تلاش می‌کنند بفهمند که چه کارکردهای بین فردی درحال انجام کار هستند که رفتارهای مشکل ایجاد می‌کنند (مثلاً نزدیکی وصمیمیت زیاد بین همسران)، که ممکن است به اعضای خانواده کمک کندتا راه‌های مؤثرتری را برای رسیدن به نتایج پیدا کنند. توجه داشته باشیدکه مشاور تلاش نمی‌کند کارکرد را تغییربدهد، بلکه رفتارهای خاصی که دراین کارکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد، عوض می‌کند (گلدنبرگ و گلدنبرگ، ۱۹۷۳، ترجمه حسین شاهی برواتی و همکاران،۱۳۸۲).
فرایند مشاوره خانواده کارکردی با بهره گرفتن از چهاراصل هدایت می‌شود:

1. ایجاد اتحاد مثبت بین اعضای خانواده وبین خانواده ومشاور که انگیرش تغییر را ارتقا می‌دهد.
2. تغییرنظام باورهای خانواده ومعنای تعاملات مشکل آفرین از طریق چهارچوب بندی مجدد که انگیزش تغییر را افزایش می‌دهد.
3. اهداف مشاوره ای باید قابل مشاهده، قابل دسترس ومتناسب باتوانایی های خانواده ارزش‌های فرهنگی وبافت اجتماعی کل باشد.
4. راهبردهای مشاوره ای باید متناسب وهمسو با عوامل حمایتی وخطر در نیمرخ خانواده ومتناسب با سایر ویژگی‌ها باشد (کار، ۲۰۰۶ به نقل از علی مددی، ۱۳۸۷).

در خانواده به روش‌های مختلفی می‌توان به رشد مهارت‌های زندگی کمک کرد. در اینجا به سه مورد از  آن‌ ها اشاره می‌شود:
۱- الگوسازی: این روش تحت تأثیر نظریه‌ی یادگیری اجتماعی است که مبتنی بر کارهای آلبرت بندورا می‌باشد. بندورا در تحقیقات خود به این نتیجه رسید که کودکان رفتارهایشان را هم از طریق آموزش (یعنی شیوه‌هایی که والدین، معلمان و افراد مهم دیگر به آن‌ ها می گویند و یا رفتار می‌کنند) و هم از طریق مشاهده (مشاهده‌ی نحوه‌ی انجام رفتار توسط بزرگسالان و همسالان) یاد می‌گیرند. کودکان از سنین اولیه رفتارهای والدینشان را مشاهده می‌کنند و از این مشاهدات خود یاد می‌گیرند به همین دلیل آموزش کلامی نمی‌تواند به تنهایی در پرورش مهارت‌های زندگی تأثیر زیادی داشته باشد. به عنوان مثال دریک روز که خانواده مشغول اسباب کشی است اگر فرزند مشاهده کند که پدر و مادر با علاقه و جدیت فعالیت می‌کنند، هر کس وظیفه ای را بر عهده می‌گیرد و وظایفش را به درستی انجام می‌دهد، پدر و مادر به یکدیگر کمک می‌کنند و از کارهای هم قدردانی می‌کنند، از طریق همکاری کارها را به خوبی پیش می‌برند و به فرزندشان نیز مسئولیتی در حد توان واگذار می‌کنند، این موجب می‌شود تا مهارت کار گروهی، همکاری و مسئولیت پذیری در او افزایش یابد ولی اگر برعکس شاهد آن باشد که هر کس به نحوی از زیر بار مسئولیت شانه خالی می‌کند و کمک و همکاری وجود ندارد و اعضای خانواده نیز به جای آن که موفقیت‌ها را به کل اعضا نسبت دهند، فقط به تلاش یکی از اعضا نسبت می‌دهند و یا در شکست‌ها کسی را به تنهایی مقصر می‌دانند در این صورت مهارت همکاری و کار گروهی ضعیف می‌شود. والدین علاوه بر نقش الگویی خودشان، می‌توانند الگوهای مناسبی را برای فرزندشان معرفی کنند که آن‌ ها نمونه عملی خوبی از مهارت‌های زندگی بوده‌اند (یوسفی،۱۳۸۲).
۲- صحبت کردن درباره تجربیات با فرزندان: بهتر است والدین با فرزندشان درباره‌ی تجربیات خودشان صحبت کنند. مثلاً اگر می‌خواهیم به تقویت اعتماد به نفس فرزندمان کمک کنیم می‌توانیم درباره‌ی زمانی از کودکی مان با او صحبت کنیم که احساس اعتماد به نفس داشته‌ایم و قادر به انجام کار سختی مانند موفقیت در امتحان دشواری بوده‌ایم. همین طور درباره‌ی اوقاتی که اعتماد به نفس پایینی داشته‌ایم مانند موقعی که نتوانسته‌ایم پای تخته جلوی همکلاسی‌هایمان بایستیم و در مورد موضوعی صحبت کنیم (یوسفی،۱۳۸۲).
۳- پرورش مبتنی بر عمل: هر چند کودکان از طریق مشاهده و شنیدن تجربیات اولیای خود چیزهایی را درباره مهارت‌های زندگی خود می‌آموزند، اما تجربه کردن از طریق عمل مهم‌ترین منشأ مهارت‌های زندگی در کودکان است. لازم است والدین از سنین اولیه موقعیت‌هایی را برای فرزندانشان فراهم کنند تا بتوانند متناسب با توانایی‌های خودشان به طور واقعی اعمالی را انجام دهند و یا تصمیماتی بگیرند. مثلاً اگر می‌خواهیم فرزندمان فردی با انگیزه باشد، لازم است به کنجکاوی‌هایش اهمیت بدهیم و برای او فرصت‌هایی فراهم کنیم تا بتواند حس کنجکاوی خود را ارضا نماید. همچنین می‌توانیم علاقه مندی او را به یادگیری مورد توجه قرار دهیم و به او کمک کنیم تا یاد بگیرد که چگونه جستجو کند و در محیط پیرامونش سؤال‌هایی را پیدا کند و روش یافتن پاسخ را تجربه کند. همچنین می‌توانیم فرزندمان را در شرایطی قرار دهیم که فعالیتی را انجام دهد و دشواری انجام آن را متناسب با سن تجربه کند (یوسفی،۱۳۸۲).

بهره ­وری منابع انسانی:

بهره­ورى نیروى انسانى مهم­ترین معیار بهره­ورى است. زیرا عنصر اساسى در هر گونه تلاش براى بهبود بهره­ورى نیروى انسانى است. آلفرد مارشال با ارزش­ترین سرمایه­گذارى را پرورش نیروى انسانى قلمداد مى­کند. در تاریخچه بهره­ورى ابتدا توجه کمى به بهره­ورى نیروى انسانى مى­شد و بیشتر پیشرفت­ها در زمینه­اى از بهره­ورى بود که آن را بهره­ورى سرمایه می­خواندند(شریف­زاده و محمدی­مقدم، ۱۳۸۸).

عامل منابع انسانی به عنوان یک عامل تولید کالاها و خدمات که از یک سو بطور مستقیم در تولید شرکت می­ کند و از سوی دیگر به عنوان یک عامل هماهنگ­کننده سایر عوامل تولید شناخته شده است جایگاه ویژه­ای در بین سایر عوامل تولید دارد. بهره ­وری  منابع انسانی، عبارتست از بدست آوردن حداکثر سود ممکن با بهره­ گیری و استفاده بهینه از توان، استعداد و مهارت منابع انسانی به منظور تحقق اهداف سازمان. بهره ­وری نسبت کار انجام شده به کاری که باید انجام می­شده نیز اطلاق می­ شود(ابطحی و کاظمی، ۱۳۸۰)

نیروی انسانی، مهم‌ترین داده در تولید کالا و ارائه خدمات به ‌شمار می‌آید. تمامی افراد یک سازمان اعم از کارگران، مهندسان، مدیران، سرپرستان، سرکارگران، کارفرمایان و اعضای اتحادیه‌های کارگری، نقشی قابل ‌توجه در بهبود بهره‌وری بر عهده دارند. نقش هر فرد، دارای دو جنبه عملکرد و اثربخشی است. عملکرد، میزان کوششی است که افراد در کار به ‌عمل می‌آورند و یا مدت زمانی است که فرد مشغول به‌کار است. اثربخشی، میزان کوشش انسانی است که نتایج مطلوب را در محصول و کیفیت به‌ وجود می‌آورد. بنابراین، اقداماتی که اثربخشی انسان در محیط کاری را افزایش دهند، حائز اهمیت بوده و بهره‌وری را بهبود خواهند بخشید(مشبکی و آشفته، ۱۳۸۹).

بهره وری نیروی انسانی یعنی درجه استفاده مؤثر از نیروی کار به عنوان یکی از عوامل تولید، به عبارت دیگر بهره ­وری نیروی کار یعنی بدست آوردن یک نتیجه کمی و کیفی مطلوب از نیروی کار در راستای اهداف جامعه و سازمان(محسنی، زنجانی و طالقانی، ۱۳۹۱).

بهره ­وری منابع انسانی عبارتست از استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانایی­های بالفعل و بالقوه منابع انسانی در جهت افزایش کمی و کیفی تولید و کاهش تلفات و ضایعات، بگونه­ای که افراد ضمن ارائه کار بهتر و بیشتر از زندگی کاری مطلوبتری نیز برخوردار گردند( دبیری دلیجان، ۱۳۹۱) به عبارت دیگر بهره ­وری عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی و تمهیدات به طریق علمی به منظور کاهش هزینه­ها و رضایت کارکنان، مدیران و مصرف کنندگان. طبق تعاریف دیگر، بهره ­وری نیروی انسانی را حداکثر استفاده مناسب از نیروی انسانی به منظور حرکت در جهت اهداف سازمان با کمترین زمان و حداقل هزینه دانسته ­اند(استادزاده، ۱۳۸۷).

بهره ­وری منابع انسانی عبارت­است از بدست آوردن حداکثر سود با بهره­ گیری و استفاده بهینه از توان، استعداد و مهارت منابع انسانی به منظور تحقق اهداف سازمانی(لطفیان و دعایی، ۱۳۹۲). در نظام کنونی، بهره ­وری و ارتقاء آن یکی از هدف­های عمده هر سازمان فعال و زنده است. بهره ­وری نیروی انسانی به جنبه­هایی از افزایش کمیت و یا بهبود کیفیت محصول اطلاق می­گردد که به واسطه ارتقای سطح کیفی و تلاش نیروی انسانی ایجاد شده باشد. بر این اساس بین بهره ­وری و میزان به کاراندازی توان­های بالقوه و بالفعل افراد یک رابطه مستقیم وجود دارد. هر چه درصد بیشتری از این توان­ها به جریان انداخته شود به همان نسبت می­توان بهبود در بهره ­وری بیشتری را انتظار داشت و به عبارت دقیق­تر تغییرات بهره ­وری نیروی انسانی با مفهوم آماده ­سازی، بکارگیری و رشد توان­ها و استعدادها ارتباط یافته و محدود می­ شود(ابطحی و کاظمی، ۱۳۸۰).

اتکینسون (۱۹۸۵) بهره ­وری منابع انسانی را تابعی از انگیزش و توان می­داند. برخی دیگر از صاحب­نظران این فکر را با افزودن ادراک فرد از نقش خود یا شناخت شغل گسترش دادند، این اندیشمندان براین باور بودند که ممکن است کارکنان تمایل و مهارت­ های لازم را برای انجام کار دارا باشند، ولی این تمایل در صورتی موثر است که از آنچه باید انجام شود و چگونگی آن شناخت خوبی وجود داشته باشد. عده­ای دیگر از این صاحب­نظران از زاویه­ی دیگری به این موضوع نگریسته­اند و اعلام دارند که بهره ­وری فقط تابع ویژگی­های فردی نیست، بلکه به سازمان و محیط نیز وابسته است و سازمان و محیط را نیز به معادله بهره ­وری وارد کرده ­اند.(رضاییان، ۱۳۷۳).

صاحبنظران بهره ­وری نیروی انسانی(اتکینسون، پورتر و لاولر، لورچ و لارنس، هرسی و گولداسمیت) معتقدند عوامل هفتگانه بهره ­وری که الگوی تعیین شاخصهای بهره ­وری در این پژوهش است عبارتند­از: توان­کار، شناخت­شغل، حمایت سازمانی، انگیزش، بازخور عملکرد، اعتبار و سازگاری محیطی.

هرسی و گولداسمیت بر اساس عوامل هفتگانه مؤثر بر بهره ­وری نیروی انسانی که در بالا ذکر شد، مدل ACHIEVE را طرح­ریزی کردند. آنها برای سهولت به خاطرسپاری این  عوامل و استفاده از آنها، از حروف اول عوامل، یک کلمه اختصاری ساختند. این واژه هفت حرفی ACHIEVE می­باشد که با جانشین کردن Incentive  به جای عامل انگیزشی[۱]، Clarity به جای شناخت[۲]، Help به جای حمایت سازمانی[۳]،  Evaluation به جای بازخورد عملکرد[۴]، به وجود آمده است (انصاری­رنانی و سبزی­علی­آبادی، ۱۳۸۸)

P=f (A. C. H. I. E. V. E)بهره ­وری

توان[۵]: توانایی و قابلیت به انجام رساندن موفقیت آمیز یک تکلیف. اصطلاح توانایی به دانش و مهارت­ های کارکنان گفته می­ شود که اجزای کلیدی آن عبارتنداز: دانش مربوط به تکلیف، تجربه مربوط به تکلیف و قابلیت­های مربوط به تکلیف(افجه و خانزاده، ۱۳۹۰).

وضوح(شناخت شغل)[۶]: هریک از کارکنان از آنچه باید انجام دهند و زمان و چگونگی انجام آن شناخت کافی داشته باشند و کار نیز مورد قبول آنها باشد. به واضح بودن و پذیرش نحوه انجام کار، محل و چگونگی انجام آن گفته می­ شود. برای آن که کارکنان درک درستی از مشکل داشته باشند، باید اهداف عمده­ی کار، نحوه­ رسیدن به آن ضمن تعیین الویت­ها برای کارکنان کاملا واضح باشند(حقیقت­جو و ناظم، ۱۳۸۷).

حمایت سازمان[۷]: منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام دادن موفقیت آمیز کار به آن نیازمندند. این اصطلاح به کمک سازمانی، یا حمایتی گفته می­ شود که کارکنان سازمان برای تکمیل و اثربخشی کار خود به آن نیاز دارند. برخی از عوامل حمایت سازمانی عبارتند از: بودجه، وسایل و تسهیلاتی که برای ایجاد انگیزه و حمایت همه جانبه از سوی تمام بخش­های سازمان برای افزایش توان منابع انسانی و بهره ­وری لازم است(افجه و خانزاده، ۱۳۹۰).

انگیزش یا تمایل[۸]: منظور، انگیزه کارکنان برای کار مربوط است. انگیزه اتمام موفقیت آمیز کاری که در دست دارند یا انگیزش در آنان برای کامل کردن انجام کار خاص مورد تحلیل به گونه­ای موفقیت آمیز اطلاق می­شوند(مبلغی و آقابابایی­پور، ۱۳۹۳)

ارزیابی(بازخورد)[۹]: منظور از این نوع بازخورد، ارائه غیررسمی عملکرد روزانه فرد به او و همچنین بازدید­های رسمی دوره­ ای است کارکنان نه تنها لازم است بدانند که چه باید بکنند بلکه همچنین به طور مستمر باید بدانند که کارها را چقدر خوب انجام داده­اند(سلیمی، ۱۳۹۲). به ارزیابی بازخورد روزانه­ی عملکرد و مرورگاه­به­گاه آن گفته می­ شود. روند بازخورد مناسب، به کارکنان اجازه می­دهد تا پیوسته از چگونگی انجام کار خود مطلع باشند(افجه و خانزاده، ۱۳۹۰).

اعتبار[۱۰]: منظور، معتبر بودن تصمیات مربوط به منابع انسانی از نظر قانونی و هنجارها توسط مدیراست(مبلغی و آقابابایی­پور، ۱۳۹۳). مدیران در تحلیل بهره ­وری نیاز دارند پیوسته قانونی بودن اقدامات پرسنلی خود مانند تجزیه و تحلیل شغل، استخدام، ارزیابی، کارآموزی، ارتقاء و اخراج را مورد بازنگری قرار دهند(سلیمی، ۱۳۹۲). این اصطلاح به مناسب بودن خط ­­­مشی و عملکرد حقوقی تصمیمات مدیران در خصوص منابع انسانی اطلاق می­ شود. مدیران باید اطمینان کسب کنند که تصمیمات آنها در برخورد با حقوق کارکنان و مراجعین با قوانین حقوقی و خط­­مشی شرکت­های دیگر هماهنگی دارد(افجه و خانزاده، ۱۳۹۰).

سازگاری محیطی[۱۱]: عوامل بیرون سازمان که می تواند عملکرد فرد را تحت تاثیر قرار دهد، محیط را تشکیل می­دهد به آن دسته از عوامل خارجی گفته می­ شود که می­توانند حتی با وجود توانایی، وضوح، حمایت و انگیزه لازم برای انجام کار همچنان بر عملکرد آنها تاثیرگذار باشد(مبلغی و آقابابایی­پور، ۱۳۹۳).

[۱] Motivation

[۲] Understanding

[۳] Organizational Support

[۴] Performance Feedback

[۵] Ability

[۶] Clarity

[۷] Help

[۸] Incentive

[۹] Evaluatio

[۱۰] Validity

[۱۱] Environment